Muchas empresas no se preparan para negociar

Entrevista a Roberto Luchi, es profesor de negociación en el IAE. Postula encontrar un punto medio entre el estilo competitivo y el cooperativo, que permita construir acuerdos a largo plazo. Y destaca la importancia de conocer la cultura del otro, para no malinterpretar las actitudes. Se describe a sí mismo como alguien que siempre apuntó a buscar los acuerdos y encontrar el equilibrio. Esa tendencia, supone Roberto Luchi (58), lo fue llevando a interesarse más y más en la negociación, hasta convertirse en profesor sobre esa disciplina en el IAE. Atrás quedaban largos años como ingeniero electromecánico en Gillette y en la compañía eléctrica estatal Segba. El disparador fue un profesor de la Universidad de Navarra, en España, que integraba el comité de tesis de doctorado de Luchi y era especialista en negociación. Corría 1994. Para sumar un ingreso extra, el entonces estudiante se propuso como ayudante en la cátedra de ese docente e inició su acercamiento al tema. Todo se potenció por la atracción que ya tenía el entrevistado por la historia, en especial la historia militar. Y veía rasgos, además, en su propia personalidad: "Siempre me quedaba una sensación de satisfacción cuando en una negociación, a las dos partes les iba bien, que los dos se fueran con algo al levantarse de la mesa", evoca. 

Desde aquellos comienzos, hace 20 años, el especialista sumó mucha experiencia en asesoramiento y docencia en la materia, hasta el punto de ser uno de los principales referentes sobre negociación en la Argentina. Es coautor de varios libros, entre los que se destacan El arte de la negociación (junto con Alejandro Zamprile y Nicolás Luzuriaga) y el más reciente, Negociaciones complejas (con Zamprile), ambos editados por Temas. El título del primer libro –que ya lleva varias reediciones y actualizaciones– no es por azar, porque Luchi enfatiza que la negociación tiene mucho de ciencia, pero también de arte. Ciencia, dice, "porque hay muchos congresos, debates académicos, papers publicados". Y arte, "porque la clave es nutrirte mucho con la cosa real, como lo haría un buen médico tras estudiar los conceptos".

Estilos y animales

Una aproximación inicial al tema distingue entre tres estilos básicos. El primero es el competitivo, explica Luchi, "aquel negociador que sólo se satisface cuando gana 'todo'. Le cuesta mucho meterse en el lugar del otro, porque tiene una visión muy centrada en sí mismo y en sus intereses". Lo asocia con la imagen del bulldog, o también la del zorro, aunque ambos difieren entre sí. "El bulldog te embiste, mientras que el negociador competitivo zorro es maquiavélico, maniobra para llevarse todo; pero, además, deja envenenada la relación para el futuro". Un segundo estilo es el modelo cooperativo, con lo que se llama win-win (ganar-ganar), típico de la Escuela de Harvard. Esta visión postula que toda negociación apunta a resolver un problema para ambas partes, "y tengo que lograr que el otro quiera resolverlo conmigo. Ante esto –cuestiona Luchi– yo planteo ¡cuidado!, porque si al zorro querés educarlo y hacerlo reflexionar, te termina matando". Así, llega a la tercera escuela, que el especialista llama posicional y prefiere antes que las otras dos. "El mejor estilo es la agresividad del bulldog en un 20%, y la cooperación en el 80% restante". Un tercer animal completa las metáforas: el ciervo, el que rehúye las decisiones, evita confrontar o aun negociar. "Si sos ciervo, urgente hay que hacer un plan de mejora. O mandar a otro a negociar por vos: al contador, al abogado, o contratá a alguien para que negocie en tu lugar."

-¿Cómo debería negociar una pyme frente a una empresa muy grande?
-Me remito a un caso real, de un participante de un curso para pymes. El hombre elaboraba mermeladas artesanales, y pegó el gran salto cuando logró convertirse en proveedor de una cadena de supermercados. Pero luego sentía que le había vendido el alma al diablo. Me decía: "Estoy atrapado, les vendo el 90% de mi producción pero hoy me extorsionan, porque me exigen descuentos cada vez mayores". Su problema era que fallaba mucho en la preparación de la negociación. Porque si bien la cadena tiene como objetivo central reducir los precios de los proveedores, tiene otro objetivo que es generar nuevos negocios. Y este empresario volvió a negociar, pero ya con la opción de ampliar la diversidad de sus productos, agregar sabores exóticos, renovar el packaging. Es decir, hacer más atractiva la góndola de esa cadena. Un principio que yo uso mucho es decirles a los empresarios: siempre vean la negociación desde la perspectiva del otro.

-Usted enfatiza mucho la importancia de prepararse para negociar...
-Ésa es una lección de lecciones, en particular cuando el otro es más grande: siempre uno puede preparar una negociación y equilibrar fuerzas. El 60% del éxito en una negociación pasa por la preparación. Organizaciones muy importantes pagan una buena cantidad de dinero para que las ayuden a negociar. Yo les digo: no improvisemos, entremos en calor, definamos intereses, pensemos qué va a hacer el otro, imaginemos escenarios. Muchas empresas hacen planeamiento estratégico, presupuesto de marketing, etcétera. ¡Pero no se preparan para negociar!

-¿Hay resistencia a asumirse como un mal negociador?
-A los varones, en general, les cuesta decir "soy malo negociando", mientras que las mujeres lo admiten mejor. Es un tema de ego masculino, de macho alfa. Pero yo insisto: negociar bien tiene implícito contar con un sistema para aprender de cada negociación. Qué cosas salieron bien, qué cosas no, por qué. Lo que ocurre es que se suele asociar la capacidad para negociar con la capacidad para liderar. Y es difícil reconocer falencias de liderazgo.

-¿Qué conviene hacer cuando se negocia con gente de culturas muy distintas, o con un estilo muy diferente?
-Si el que tengo enfrente no me cae muy bien, lo primero es despersonalizar la negociación. Es cierto que la empatía puede ayudar, pero si no es posible generarla y el otro tiene un comportamiento razonablemente ético, yo hago negocios, porque tienen que primar los intereses. Respecto de las culturas muy diferentes de la nuestra, es bueno hacer una inmersión cultural previa, visitar embajadas por ejemplo. En Rusia, por caso, ni en los negocios los vendedores te sonríen, y tienen un estilo que hasta puede atemorizar. Es bueno saber que es una cuestión de lenguaje corporal, no un maltrato o un disgusto.

-¿Qué mezcla debe tener una empresa entre competitivos y cooperativos?
-Negociar es un equilibrio entre competir y cooperar. Tiene que haber una instancia competitiva, que pasa por marcar territorios, mostrar los dientes... Pues, tal vez, al principio, para lograr que el otro considere nuestro interés, no bastan el debate y buscar consensos. Una vez que el otro cambió, ahí sí se puede empezar a construir acuerdos. De modo que la mezcla para una empresa debería ser 20% de bulldogs y 80% de conciliadores. ¡Pero al revés, no! Porque eso impediría hacer acuerdos a largo plazo, a no ser que impongas tu gran poder. Pero, así y todo, cuando cambie el contexto, te lo van a cobrar. 

Carlos Liascovich