Hace
unos cuantos años, 18 para ser exactos, cursé un Máster sobre Derecho Público y
organización administrativa que me sirvió mucho, no sólo para aprender derecho
administrativo en un tiempo en el que trabajaba en la administración, sino
también para conocer más sobre cómo funcionan las
organizaciones. Dentro del curso, tratamos en alguna ocasión el
concepto de la complejidad y cómo las organizaciones se enfrentan y adaptan a
ella.
Ahora
estoy preparando mi participación como profesor en un curso que impartiré
en Diciembre a directores de residencias para mayores en Asturias y he
desempolvado apuntes antiguos para volver a aproximarme a esta curiosa
temática.
No
sé si aquellos que tendré cómo alumnos en pocas semanas leerán este blog, si lo
hacen, tienen aquí un avance de lo que les explicaré. A los demás,
espero que os guste.
Imaginemos
una residencia
geriátrica en
la que las auxiliares del turno de día se quejan continuamente sobre lo mal que
hacen su trabajo las del turno de noche. Las de la mañana han
hablado con los familiares acusando a sus compañeras de noche de no atender
correctamente, de dejar cosas a medio hacer e, incluso de haber sustraído algún
objeto a los residentes.
Desde
la dirección de la residencia se analiza la situación y se considera que la
causa del problema se centra en la actitud de dos personas y en que haya turnos
separados por lo que deciden, tras consultar al abogado, despedir a las dos
empleadas problemáticas y realizar turnos rotatorios.
Al
cabo de un mes la residencia presenta problemas de tipo legal (algunas
empleadas han denunciado el cambio de turnos por ilegal), social (algunas se
han solidarizado con las despedidas y han acusado a la residencia de discriminarlas
convocando dos sentadas ante el centro) y laboral (ha aumentado el absentismo y
no ha mejorado la relación entre empleados que ahora comparten turno pero no se
hablan entre ellos).
¿El problema? La dirección ha
actuado como si la residencia fuese una máquina de relojería. Un
engranaje no funcionaba y lo ha sustituido. Pero una organización de
la que forman parte seres vivos, y especialmente cuando estos son seres
humanos, se parece bien poco a un reloj.
Si
vemos esa realidad desde una perspectiva organizacional empezaremos
diferenciando lo que es un sistema simple de uno complejo y veremos que toda
organización que trabaja en el cuidado a personas mayores se puede englobar
dentro de la segunda categoría: la complejidad.
Un
sistema simple (lineal) es aquél en el que se puede predecir fácilmente la
consecuencia de una acción. En los sistemas complejos resulta muy
difícil poder hacer esa predicción de forma acertada debido a que intervienen
muchos factores que, a priori no tenemos en cuenta.
En
un sistema complejo nos encontramos con una serie de agentes que se relacionan
entre sí en un entorno determinado y con unas herramientas utilizando unas
estrategias y unos objetivos que pueden diferir de agente a agente y depender
de las relaciones que tengan, las herramientas de que dispongan en cada momento
y de cómo se vean influidos por el entorno. Esos factores hacen que
en un sistema complejo sea difícil predecir de forma acertada como afectará la
introducción de un cambio en todo el sistema.
En
el funcionamiento de un servicio geroasistencial conviven situaciones simples
con otras complejas, el problema es que la linealidad es la excepción. Si
decidimos hacer un pedido de ropa de trabajo para nuestra organización resulta
razonable que la consecuencia sea que recibamos la ropa que
hemos teniendo que pagar por ella el precio establecido.
En
cambio, si, para mejorar el servicio que se presta en una residencia
decidimos adquirir un equipamiento informático sofisticado y poner cámaras en
diferentes lugares del centro, podemos encontrarnos con que unos meses después
el servicio no ha mejorado sino lo contrario y, encima tenemos una situación
laboral tensa.
A
veces pequeños cambios generan grandes consecuencias que no somos capaces de
predecir. ¿Qué pasa entonces con
los grandes cambios?
Si
un Ayuntamiento decidiese pesar los contenedores de basura de cada barrio de
forma que se pudiese gravar con más impuesto a los vecinos que tirasen más
basura (o sea que reciclasen menos), ¿qué pasaría? ¿Se reciclaría
más? ¿Tirarían la basura en los contenedores de papel? ¿La tirarían en
contenedores de otros barrios? ¿Nada?
Para
poder gestionar la complejidad vale la pena detenerse un momento en los
elementos que forman el marco de nuestra organización
Los agentes son los elementos
del sistema que tienen la capacidad de interactuar con su entorno y con otros
agentes. El agente responde a lo que pasa a su alrededor, actúa de
una forma más o menos voluntaria en persecución de unos objetivos que pueden
ser cambiantes.
Imaginemos una
residencia. Los
agentes podrían ser, cada residente, cada empleado, cada directivo, cada
familiar de los residentes, cada proveedor de la residencia.
Estrategia sería la forma
en que cada agente responde a lo que le rodea para obtener sus
objetivos. Así nos podemos encontrar que hay dos empleados que se
ayudan mucho entre ellos porque han visto que es una forma de hacer más
agradable su trabajo, u otros dos que parece que se molestan mutuamente ya que
quieren que el otro desaparezca de la organización por algún
motivo. Podemos ver residentes que colaboran en su propio cuidado
intentando ganar la simpatía de los cuidadores u otros que se muestran
antipáticos y amenazadores intentando ganar respeto.
Lo importante de las
estrategias es que no son lineales y que son cambiantes. Un agente puede
pasar de ser colaborador y positivo esperando un aumento de sueldo y al ver que
no lo consigue convertirse en negativo y obstaculizador. Por eso
resulta interesante cuando se gestiona la complejidad intentar determinar de
qué forma valora cada agente el éxito de sus estrategias.
En una
residencia podríamos arriesgarnos a generalizar que los residentes quieren que
se respete su capacidad de decisión y dignidad (muchos residentes manifiestan
que lo que más quieren es que “les dejen en paz”). En cambio las
familias en muchos casos valoran la seguridad, la tranquilidad de conciencia
por haber decidido el ingreso y la sensación de que no tendrán que volver a
enfrentarse con la situación de encontrar una nueva residencia. ¿Todos los empleados quieren trabajar menos y ganar más?
No. Ese es un cliché que no se produce en muchos casos. Por eso
existen organizaciones y empresas que están pagando lo mismo o algo menos y
tienen menos rotación que otras.
Para
el gerente o director, tener una idea de cuáles son los objetivos y estrategias
de los agentes que forman el sistema es fundamental. Otro elemento importante
son los patrones de interacción ¿quién se relaciona con quién y cómo lo
hace? En el ejemplo del inicio nos encontramos con que los del turno
de día pueden convencer a los familiares de que los de noche no lo hacen bien,
y pueden hacerlo porque los conocen, los ven, hablan con ellos y han ganado su
confianza.
Todo
lo que hemos descrito formaría un sistema, o sea, una o más poblaciones de
agentes (empleados, residentes, familiares, dirección) con sus respectivas
estrategias (cada uno quiere algo y hace algo para conseguirlo) junto con una
serie de herramientas y factores ambientales.
Decimos
que un sistema es complejo cuando
existen muchas interacciones entre los diferentes elementos del mismo de
forma que lo que sucede ahora tienen mucha influencia en lo que sucederá más
adelante. El problema es que cada agente desconoce cómo su actuación
concreta repercutirá en el funcionamiento del sistema como tal.
Las características
que suelen predicarse de los sistemas complejos son:
- Tienden a autoorganizarse: La
intervención de la dirección es relevante pero no
determinante. Ante un cambio el sistema tenderá a encontrar un
nuevo equilibrio. Por ello aunque se impongan relaciones jerárquicas suelen
tener más fuerza las relaciones de poder que no dependen de la jerarquía (una
monja jubilada que lleva cuarenta años en la enfermería de la residencia puede
tener más poder real que el responsable médico del centro).
- Son creativos: En muchas ocasiones
la respuesta del sistema es totalmente diferente de la que estaba prevista al
implementar un cambio. Por ejemplo, la introducción de sistemas de
teleasistencia como respuesta económica ante las necesidades de personas
mayores que viven solas pueden acabar generando más ingresos en residencias.
- No son lineales: La respuesta a un
cambio no suele ser proporcionada. Pequeñas causas generan grandes
consecuencias y viceversa.
- Los sistemas tienen memoria. Un
cambio introducido hoy de forma errónea puede afectar futuros cambios que se
intenten dentro de, incluso años. Por eso se requiere entender la
historia de un sistema para poder intentar prever la consecuencia de los
cambios.
- Son adaptativos, o sea que pueden
reorganizarse sin que intervenga un agente externo. Cosa que permite
su permanencia en entornos inestables.
Los
cambios que se producen en un sistema complejo pueden venir de la
selección y adaptación (esto es, cambios que generan una mejora).
Cuando
en un sistema los agentes tienden a adaptarse a las nuevas situaciones se habla
de un sistema complejo adaptativo.
En
estos sistemas resulta difícil para cada uno de los agentes predecir las
consecuencias de sus acciones de forma que pueda determinar cuál es la forma de
actuar más beneficiosa para él mismo y para el sistema.
Así,
cada cambio genera una modificación en el ambiente y a su vez nuevos cambios.
Un
empleado empieza a dar de comer de una forma ligeramente diferente a los
mayores con demencia. Su forma de actuar es copiada por el resto de
empleados de turno, comentada en una reunión e incorporada en un protocolo
nuevo que se crea y se distribuye en todos los turnos. Al
llegar al el protocolo a manos de la primera auxiliar que había empezado a dar
de comer de una forma nueva ésta ve que durante el proceso ha cambiado y que
ahora se siente incómoda dando “por obligación” de comer de una nueva forma.
Una residencia
para mayores decide
incrementar el rendimiento de los empleados estableciendo un sistema de
incentivos que hagan ganar hasta un 25% más a los trabajadores que sean más
efectivos en su trabajo. Para determinar quien es el más efectivo
crean un sistema en el que, por un lado se valoran criterios objetivos (por
ejemplo, en personal de limpieza, cuántas habitaciones prepara cada día; en una
auxiliar, cuántos residentes asea correctamente), por otro se pasan unas
encuestas entre residentes, familiares, los propios empleados y el personal de
dirección para que valoren subjetivamente a los empleados.
Gestionar
la complejidad quiere decir cambiar deliberadamente la estructura de un sistema
con el objetivo de incrementar alguna medida de rendimiento todo ello teniendo
en cuenta que el sistema mismo es complejo. En otras palabras,
gestionar sabiendo que estamos ante un sistema complejo, que la complejidad
existe y no podemos eliminarla ni debemos ignorarla.
Gestionar
la complejidad tiene algo de predecir el futuro o qué consecuencias tendrán los
cambios. Quizás no es posible predecir las consecuencias del “efecto
mariposa” pero los sistemas siempre tienen algún aspecto que nos permite
establecer cuáles pueden ser los diferentes escenarios posibles que puede
generar un cambio.
Si
hablamos del entorno de la salud nos encontramos con una
interesante reflexión publicada en un artículo de una serie denominada
“Complexity science” que el British Medical Journal dedicó a la complejidad y
la gestión sanitaria y que he podido leer en internet en http://komplexblog.blogspot.com/2006_09_01_archive.html:
El
detalle minucioso de tareas y actividades encaminadas a la consecución del
objetivo final, la salud del paciente, debería ser reemplazado, según los
autores, Paul Plsek y Tim Wilson, director de la Unidad de Calidad del Royal
College of General Practitioners, por un conjunto de especificaciones mínimas
que guíen y orienten la labor de los profesionales involucrados, y que emerjan
y evolucionen como consecuencia del diálogo y consenso de las partes
implicadas. Así, este conjunto de reglas simples van configurando los
atractores del sistema, el espacio de posibilidades que delimita las acciones
de la organización. El buen conocimiento de los atractores del sistema, según
los autores, es condición necesaria para emprender el cambio de la organización
sanitaria, pero… ¿es suficiente?
Bibliografía
A. Battram. Navigating Complexity. Spyro Press.
2001
R. Axelrod. M Cohen. Harnessing Complexity. Free Press
1999.
Gestión
de la complejidad en la empresa. http://turing.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/19%20-Gesti%F3n%20de%20la%20complejidad%20en%20la%20empresa.pdf
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