El crecimiento empresarial y la supervivencia
organizativa dependen de la innovación. El principal freno de la
innovación organizacional son sus directivos. La prioridad de nuestras
empresas es asegurar que nuestros directivos creen entornos y culturas
innovadoras con espacios donde la inteligencia colectiva cree nuevas soluciones
de negocio. Se requieren con urgencia
líderes innovadores.
Pero la revolución digital y las nuevas formas de
gestionar el talento están siendo demasiado rápidas para los directivos y
profesionales clave de nuestras organizaciones y muchos de ellos no están
preparados para este reto.
Para la mayoría de las empresas es una necesidad
básica crear una estrategia que dé soporte a estos profesionales mediante
programas de desarrollo, para que sepan actuar como motores de este cambio. La
principal prioridad empresarial es buscar la próxima generación de líderes y
prepararlos para los nuevos desafíos.
Directivos socializados antes de la era de la
innovación digital
La gloria del pasado cada vez es un peor predictor
del futuro. Un tercio de las empresas más poderosas del mundo que en 1970 se
encontraban entre las Fortune 500, ya no estaban en 1983, y en la actualidad de
las 50 primeras sólo resisten 13. Pero todos coinciden en que estos
cambios en los rankings se han acelerado y las tasas de
cambios en estas listas serán superiores en el futuro. Las empresas y su éxito
son cada vez más inestables, porque la tasa de innovación es más elevada.
Nuestra crisis local y la revolución digital global
han ayudado a acelerar esta tasa de cambio y los líderes deben moverse
rápido en el nuevo entorno o serán un obstáculo para sus empresas. Se
convierten en una antítesis de lo que debe ser un líder, aquel que impulsa el
cambio, al ritmo que le marca su mercado.
Los directivos actuales, baby
boomers (nacieron a principios de los 60 o antes), han sido
preparados y socializados en sistemas de gestión en los que el cambio y la
complejidad eran menores. Han sido promocionados para liderar empresas donde la
naturaleza del ecosistema empresarial era diferente y muchos de ellos no han
podido cambiar al ritmo que exigen los nuevos tiempos: no son líderes para los
nuevos entornos.
Si las organizaciones no avanzan más rápidas porque
los líderes los que deberían impulsar el cambio no pueden asumirlo, a veces, a
gritos, estas organizaciones están condenadas a la decadencia.
La vida útil del líder se está acortando
En el pasado nos pasábamos un tercio de nuestra
vida aprendiendo y desarrollándonos, otro tercio trabajando (y aparentemente
desajustándonos de nuestro entorno) hasta que alguien detectaba que nos
habíamos quedado fuera y pasábamos el último tercio de nuestra vida fuera de un
entorno laboral demasiado duro para admitir a los que se quedaron atrás.
Pero este proceso intermedio “de vida útil” se está
acortando, mientras la vida laboral se alarga. Y este proceso -que hasta ahora
había respetado más a los cuadros directivos donde el “cabello gris” era un
requerimiento del puesto- se está empezando a poner seriamente en duda.
La irrupción del nuevo liderazgo que implica
gestionar el talento de forma diferente para un entorno innovador ha sido
demasiado disruptivo. Los nuevos sistemas de gestión basados en
tecnologías sociales, los nuevos valores asociados a la innovación, los cambios
en los sistemas de decisión y en la forma de entender la empresa y el rol del
trabajador han sido demasiado profundos y rápidos.
Para muchas empresas, la única desoladora solución
será sustituir a los directivos actuales por nuevos directivos de otras generaciones, con
capacidad e iniciativas para liderar con nuevos mecanismos más
descentralizados, quizás tendrán menos experiencia, pero no serán barreras al
cambio. Lo cierto es que esta es una solución antigua y moderna, que las
empresas utilizan a menudo, aunque prefiramos no saberlo, ocultarlo o
ignorarlo.
No actuar en potenciar el liderazgo es un suicidio
empresarial
Para las empresas es urgente seleccionar y/o
desarrollar esta nueva generación de líderes, para que puedan crear estas
nuevas culturas innovadoras. No son posibles las nuevas organizaciones sin
nuevos líderes, como tampoco lo son sin un nuevo tipo de colaboradores
más responsables, autónomos, más profesionalizados y con nuevos valores.
La revolución de la gestión del siglo XXI basada en
la digitalización es la revolución de la inteligencia colectiva. El nuevo reto
de la gestión del talento será crear las condiciones para la innovación o crear
una cultura innovadora.
La batalla de la innovación es, en realidad, una
guerra por gestionar mejor el talento Y el talento más urgente y necesario de
desarrollar es el talento directivo, el liderazgo
transformador. Perder
la batalla de la innovación es la muerte empresarial segura, intentar
posicionarse como empresa innovadora es la única opción que ofrece
posibilidades de éxito.
No actuar
es una irresponsabilidad cuyo coste será el más elevado que puede pagar una
organización: su supervivencia.
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