Con la lupa en la gestión del talento

Pero ¿cómo se mide el talento?

Todo el mundo habla de él pero es resbaladizo. En muchos foros yo hablo de la mirada del talento, con lo cual creo lo complico más, pues en efecto la mirada es una intuición basada en mucha experiencia de medición mediante entrevistas, feedback 360º y multifuente, test psicológicos y cognitivos, centros de evaluación y pruebas de simulación entre otros. Solo de estas aplicaciones podemos tener experiencia en la “mirada del talento”.

Pero ¿qué nos dicen algunos datos?

En un estudio reciente de 2011 en 81 organizaciones, Hagemann y Mattone encontraron que el 60% tenían procesos de identificación de los altos-potenciales. En este sentido el método más usado fue la opinión de los directivos (59%) y después la evaluación del rendimiento (51%). De hecho solo el 16% utilizada el feedback 360º basado en competencias, 14% los test psicológicos, 9% medidas cognitivas, 7% los centros de evaluación y 4% las simulaciones empresariales.

Por otro lado,  según el estudio de Church y Rotolo (2013) las evaluaciones son usadas en mucha mayor medida en los directivos senior (90%), mandos intermedios (81%) y altos-potenciales (75%). Los supervisores de línea tenían un 47% siendo conforme la escala jerárquica baja mucho menor la evaluación. Así también, se utilizan más estos métodos para las necesidades de desarrollo en la organización (82%), y para la identificación del potencial en menor medida (50%), siguiéndole otros temas como la confirmación del potencial o los planes de sucesión. Mientras que las herramientas que más se utilizaron fueron las evaluaciones de 360º o multifuente, los inventarios de personalidad y las entrevistas individuales con los candidatos.

¿Qué hacer entonces para medir el talento?

1. Crear una cultura de medición en un clima de confianza y desarrollo.
2. Generar una medida compartida con los profesionales a los que se mide y entrenada por quien las utiliza.
3. Comunicar los resultados centrándonos en el desarrollo y la mejora apoyándolos con estrategias de intervención individual como formación, mentoring o coaching.
4. Hacer seguimiento del proceso de intervención y cerrar bien los procesos para no dejar procesos abiertos de desarrollo que pueden “caerse”.
5. Generar una cultura de la mejora para estimular la reiteración de las mediciones en el tiempo, una cada año o una cada seis meses, depende de la madurez de la empresa.
6. Permitir un diálogo constante referente a los resultados con la participación del departamento de recursos humanos en las mediaciones de los posibles conflictos. En su caso averiguar las causas y determinar si provienen de las medidas utilizadas, del entrenamiento del supervisor, de la cultura de la organización o de las expectativas del empleado.
7. Hacer un proceso de meta-análisis cada año o dos años para verificar el proceso y mejorar la facilidad de uso y la potencia de sus implicaciones.
8. Distinguir en los programas los diferentes usos de la evaluación: confirmación liderazgo de los senior, ratificación de los empleados de alto rendimiento, verificación del proceso de los altos potenciales, confirmación de la previsión de los altos potenciales, evaluación de los procesos de sucesión, localización de altos potenciales. 
9. Distinguir claramente la productividad y el rendimiento de la potencialidad, para poder establecer la diferencia entre el presente y el futuro en la organización.
10. Incorporar muchas variables no dinerarias al proceso de evaluación para generar una cultura de intercambio y mejora más allá de la recompensa económica.   

Medir no es fácil en las organizaciones, pero para medir necesitamos ser sensibles a la situación actual de cada empresa y construir poco a poco el sentido y la sensibilidad hacia la mejora. Solo así se puede hacer congruente un proceso de medición con una cultura de aprendizaje organizativo. La medición aislada de la cultura puede dañar mucho la organización y sobre todo su credibilidad, sobre todo porque se aleja del conocimiento y del talento. 

Roberto Luna