Las compañías multinacionales que se adentran en un
nuevo país a menudo se topan con una competencia muy dura por parte de los
rivales locales. ¿Qué pueden hacer para abrirse un hueco? ¿Cómo convencer a los
clientes para que abandonen a su proveedor o distribuidor de toda la vida y
cambien de marca?
Este tipo de preocupaciones son habituales entre las empresas que intentan ampliar su mercado más allá de sus fronteras. En un caso sobre Amanco Brasil, el profesor del IESE Paulo Rocha e Oliveira, Fábio Cerquinho y Rodrigo Sauerbronn Jacinto muestran cómo una división de esta compañía que tenía unos resultados mediocres fue capaz de dar la vuelta a la situación y superar al peso pesado de su sector.
Un mercado difícil
A mediados de la década de 2000 Amanco era la empresa líder en Latinoamérica en fabricación y comercialización de tuberías e instalaciones para los sistemas de conducción de agua. Sin embargo, a pesar de llevar cerca de diez años en Brasil, sus operaciones en ese país seguían siendo deficitarias.
A principios de 2006 el consejero delegado de Amanco, Roberto Salas, y la directora de marketing, Marise Barroso, estaban preparando una propuesta para Grupo Nueva, el holding suizo propietario de Amanco.
Salas tenía solo un mes para decidir la estrategia que había que seguir en la filial de Brasil. El motivo de tanta prisa era que Grupo Nueva se estaba preparando para salir a Bolsa y necesitaba mostrar unos buenos balances.
Para que esto fuera así la empresa necesitaba vender la filial brasileña o presentar un plan realista para ampliar considerablemente su cuota de mercado, que por entonces se situaba en apenas un 16%.
Para aumentar su cuota tendría que enfrentarse al líder del mercado, Tigre Tubos e Conexões, una empresa familiar que concentraba el 60% de las ventas.
Tras una elevada inversión en publicidad a lo largo de muchos años, la marca Tigre se había convertido en sinónimo de calidad para tuberías y accesorios.
El ojo del tigre
El dominio abrumador de Tigre era la causa de que Amanco alcanzara en Brasil unos resultados que contrastaban con el éxito de la compañía en el resto de Latinoamérica.
Amanco incluso había intentado comprar Tigre, pero la familia propietaria no tenía ningún interés por vender, así que era necesario encontrar otra vía.
Para ganar proximidad y facilitar la expansión en el mercado con mayor potencial de crecimiento de Latinoamérica, Amanco había decidido en 2005 trasladar su sede corporativa de Costa Rica a São Paulo. La cuestión pendiente seguía siendo cómo ganarse al consumidor brasileño.
Salas y Barroso se dieron cuenta de que tenían que elegir entre dos estrategias muy distintas: o bien reestructuraban la empresa para competir en el mercado del bajo coste o bien aumentaban la inversión en marketing para posicionar Amanco al mismo nivel que Tigre.
Los estudios mostraron que la calidad de Tigre no era un factor diferencial. Sin embargo, podía llegar a cobrar un 25% más que Amanco y vender mucho más que cualquier competidor gracias a que el reconocimiento de la marca era casi del 100%.
Repensar una marca
Como Salas advirtió en 2005, el problema de Amanco era que prácticamente no tenía estructura ni mentalidad de marketing. Y para cambiarlo, Salas había contratado a Barroso.
Una de las primeras tareas de la directora fue entender el comportamiento del consumidor en el mercado brasileño. Los estudios mostraban que únicamente un 32% de los clientes decidían su compra en función del precio; el 68% restante se guiaba por la marca.
Al comparar los puntos fuertes de cada marca, Tigre resultaba el claro vencedor gracias sobre todo a una publicidad centrada en el miedo. Había llegado a convencer a la gente de que si compraban productos más baratos se arriesgaban a tener que agujerar sus paredes para reparar alguna fuga de agua.
Para superar el temor de los clientes ante lo desconocido, Barroso creyó que Amanco debía centrarse en comunicar lo innovadores que eran respecto a Tigre, sobre todo en el mercado de agua caliente.
La compañía también debería intentar ganarse la confianza del cliente destacando su papel de líder en Latinoamérica.
Para ello, Barroso propuso hacer publicidad en las 14 mayores ciudades de Brasil, que suponían el 40% de su mercado, y contó con que habría un efecto de contagio hacia otras zonas urbanas.
Además, la directora sugirió colaborar con una agencia de formación brasileña para crear un curso para fontaneros. Los estudios habían mostrado que un 74% de los clientes elegían su producto a partir de las recomendaciones que les hacían los fontaneros que contrataban. Mediante el copatrocinio de programas de formación profesional Amanco podría llegar a algunos de los clientes más importantes del mercado desde la misma base de la pirámide.
Hay que decidirse
Sin embargo, el consejo de administración de Grupo Nueva seguía dividido. Algunos creían que, al optar por una estrategia de marca, la compañía no haría sino tirar el dinero. En vista que Tigre tenía una posición mucho más firme en el mercado, temían que la empresa brasileña acabara siendo la inevitable vencedora en una hipotética guerra de marcas.
Este tipo de preocupaciones son habituales entre las empresas que intentan ampliar su mercado más allá de sus fronteras. En un caso sobre Amanco Brasil, el profesor del IESE Paulo Rocha e Oliveira, Fábio Cerquinho y Rodrigo Sauerbronn Jacinto muestran cómo una división de esta compañía que tenía unos resultados mediocres fue capaz de dar la vuelta a la situación y superar al peso pesado de su sector.
Un mercado difícil
A mediados de la década de 2000 Amanco era la empresa líder en Latinoamérica en fabricación y comercialización de tuberías e instalaciones para los sistemas de conducción de agua. Sin embargo, a pesar de llevar cerca de diez años en Brasil, sus operaciones en ese país seguían siendo deficitarias.
A principios de 2006 el consejero delegado de Amanco, Roberto Salas, y la directora de marketing, Marise Barroso, estaban preparando una propuesta para Grupo Nueva, el holding suizo propietario de Amanco.
Salas tenía solo un mes para decidir la estrategia que había que seguir en la filial de Brasil. El motivo de tanta prisa era que Grupo Nueva se estaba preparando para salir a Bolsa y necesitaba mostrar unos buenos balances.
Para que esto fuera así la empresa necesitaba vender la filial brasileña o presentar un plan realista para ampliar considerablemente su cuota de mercado, que por entonces se situaba en apenas un 16%.
Para aumentar su cuota tendría que enfrentarse al líder del mercado, Tigre Tubos e Conexões, una empresa familiar que concentraba el 60% de las ventas.
Tras una elevada inversión en publicidad a lo largo de muchos años, la marca Tigre se había convertido en sinónimo de calidad para tuberías y accesorios.
El ojo del tigre
El dominio abrumador de Tigre era la causa de que Amanco alcanzara en Brasil unos resultados que contrastaban con el éxito de la compañía en el resto de Latinoamérica.
Amanco incluso había intentado comprar Tigre, pero la familia propietaria no tenía ningún interés por vender, así que era necesario encontrar otra vía.
Para ganar proximidad y facilitar la expansión en el mercado con mayor potencial de crecimiento de Latinoamérica, Amanco había decidido en 2005 trasladar su sede corporativa de Costa Rica a São Paulo. La cuestión pendiente seguía siendo cómo ganarse al consumidor brasileño.
Salas y Barroso se dieron cuenta de que tenían que elegir entre dos estrategias muy distintas: o bien reestructuraban la empresa para competir en el mercado del bajo coste o bien aumentaban la inversión en marketing para posicionar Amanco al mismo nivel que Tigre.
Los estudios mostraron que la calidad de Tigre no era un factor diferencial. Sin embargo, podía llegar a cobrar un 25% más que Amanco y vender mucho más que cualquier competidor gracias a que el reconocimiento de la marca era casi del 100%.
Repensar una marca
Como Salas advirtió en 2005, el problema de Amanco era que prácticamente no tenía estructura ni mentalidad de marketing. Y para cambiarlo, Salas había contratado a Barroso.
Una de las primeras tareas de la directora fue entender el comportamiento del consumidor en el mercado brasileño. Los estudios mostraban que únicamente un 32% de los clientes decidían su compra en función del precio; el 68% restante se guiaba por la marca.
Al comparar los puntos fuertes de cada marca, Tigre resultaba el claro vencedor gracias sobre todo a una publicidad centrada en el miedo. Había llegado a convencer a la gente de que si compraban productos más baratos se arriesgaban a tener que agujerar sus paredes para reparar alguna fuga de agua.
Para superar el temor de los clientes ante lo desconocido, Barroso creyó que Amanco debía centrarse en comunicar lo innovadores que eran respecto a Tigre, sobre todo en el mercado de agua caliente.
La compañía también debería intentar ganarse la confianza del cliente destacando su papel de líder en Latinoamérica.
Para ello, Barroso propuso hacer publicidad en las 14 mayores ciudades de Brasil, que suponían el 40% de su mercado, y contó con que habría un efecto de contagio hacia otras zonas urbanas.
Además, la directora sugirió colaborar con una agencia de formación brasileña para crear un curso para fontaneros. Los estudios habían mostrado que un 74% de los clientes elegían su producto a partir de las recomendaciones que les hacían los fontaneros que contrataban. Mediante el copatrocinio de programas de formación profesional Amanco podría llegar a algunos de los clientes más importantes del mercado desde la misma base de la pirámide.
Hay que decidirse
Sin embargo, el consejo de administración de Grupo Nueva seguía dividido. Algunos creían que, al optar por una estrategia de marca, la compañía no haría sino tirar el dinero. En vista que Tigre tenía una posición mucho más firme en el mercado, temían que la empresa brasileña acabara siendo la inevitable vencedora en una hipotética guerra de marcas.
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