La profesora y consultora Ruchika Tulshyan es una reputada
especialista en recursos humanos, además de investigadora en la London School
of Economics. Ha investigado la gestión de la diversidad en numerosas
compañías multinacionales.
En su experiencia, incluso las organizaciones mejor
intencionadas –aquellas que promueven más activamente la diversidad de género,
raza, cultura, etc. en sus filas– cometen un error común y lo hacen de manera
inconsciente: en sus procesos de selección eliminan a los candidatos
cualificados que no responden a su estándar de “normalidad”.
En un artículo publicado en junio pasado en la Harvard
Business Review, Tulshyan dice que este sesgo es más común de lo que parece y
que solo cuando se es consciente de su existencia se puede hacer algo para
remediarlo. Explica que los seres humanos venimos al mundo “programados
biológicamente para alinearnos con personas parecidas a nosotros mismos y
rechazar a quienes consideremos como diferentes”. Así que si lo que se pretende
es una mentalidad de apertura y crecimiento, ser consciente de estos
condicionamientos biológicos es básico.
En segundo lugar, la autora aconseja desplegar una serie de
estrategias específicas. Concretamente:
- Aceptar
que tenemos sesgos, especialmente de afinidad.
Todas las personas están condicionadas por el sesgo
biológico anteriormente explicado. Así que incluso las personas que forman
parte de minorías tienden a tomar decisiones sesgadas de contratación, buscando
siempre a aquellos candidatos y candidatas que más se parezcan a ellos mismos
en algún sentido: comparten raza, género, fueron a la misma universidad, hablan
el mismo idioma o vienen de nuestra misma provincia.
- Crear
una lista de aprendizajes personales
La segunda estrategia consiste en dedicar tiempo a aprender
sobre la experiencia de las comunidades que tienen poca representación en el
trabajo. La autora recomienda leer libros y artículos que hablen sobre estas
comunidades o bien mantener entrevistas personales con miembros de las mismas:
personas inmigrantes, personas con capacidades diversas, etcétera. Esto “no
solo te ayudará a descubrir los prejuicios con los que tomas las decisiones de
contratación, sino que te brindará el marco y el lenguaje para reconocer y
posiblemente, denunciar el sesgo en los procesos de tu empresa”, dice la
autora.
- Preguntarse:
"¿Dónde hay o podría haber un sesgo en la decisión que acabo de
tomar?"
Tulshyan dice que a lo largo de sus años de carrera
profesional ha conocido diversos equipos de recursos humanos que, tras
entrevistar a un candidato, han emitido comentarios como los siguientes: “Hay
que contratar a esta persona” o “me veo tomándome una cerveza después del
trabajo con este tipo”, o “el candidato está cualificado, pero en realidad no
encaja culturalmente”.
La autora dice que estos comentarios “están cargados de un
sesgo inconsciente” y que, además, “pasan desapercibidos”. Y eso es peligroso
porque no hace sino reproducir el sesgo una y otra vez. Preguntarse
continuamente “de qué manera puede aparecer el sesgo inconsciente en mis
procesos de decisión hoy” es algo que los responsables de contratación de las
empresas deberían hacer más a menudo. Es el modo de “crear un espacio para poner
nombre a esos sesgos y tener la oportunidad de responsabilizarnos a nosotros
mismos y a los demás”.
- Reducir
la influencia de las opiniones de los pares en las propias decisiones de
contratación
La autora cuenta que hace años Microsoft permitía que los responsables
de contratación se mostraran y compartieran sus comentarios y apuntes, una vez
habían entrevistado a un candidato. De esta manera, dice, “todos podían ver lo
que los demás pensaban sobre un candidato, incluso antes de haberle
entrevistado”. Pues bien, esa práctica no es sino una forma de perpetuar el
sesgo a lo largo del proceso de contratación. Y es que los comentarios y sesgos
del primer evaluador pasan a formar parte del prejuicio del segundo, y así
sucesivamente.
“Hace poco, Microsoft obligó a que este bucle de comentarios
fuera privado: un responsable de contratación no puede iniciar sesión en el
software y ver los comentarios de sus colegas, hasta que hayan ingresado
primero su propia evaluación de un candidato”. Este cambio ha proporcionado una
mayor libertad de criterio a los diversos integrantes del equipo de
contratación.
La autora sugiere que, tras realizar una entrevista con un
candidato, los responsables de evaluarle se pregunten “¿cómo el sesgo puede
haber afectado mi evaluación y recomendación?”
- Utilizar
el enfoque "darle la vuelta al argumento para comprobar"
La autora explica que en 2017 una alta ejecutiva de una
empresa del índice Fortune 500 dio una charla en TEDx donde admitía haber
tenido prejuicios de género contra las mujeres líderes, a pesar de
identificarse como mujer. Esta directiva, llamada Kristen Pressner, contó que,
con el tiempo, desarrolló una eficaz técnica para evitar este sesgo. Se trataba
de preguntarse qué pasaría si, en vez de evaluar a un candidato de un colectivo
poco representado, estuviéramos hablando con uno de los actuales empleados que
se ajustan al prototipo de lo buscado: “¿tendríamos la misma reacción?”
Por poner un ejemplo: si en un proceso de selección
estuviéramos hablando con “una mujer afroamericana que, cuando habla, lo hace
apasionadamente, y decidiéramos no contratarla porque parece que está
constantemente enfadada”, ¿decidiríamos hacer lo mismo si al que tuviéramos
delante fuera “un hombre blanco que se expresara de la misma manera”? "Darle
la vuelta al argumento para comprobar" es una forma bastante sencilla de
detectar el sesgo, dice la autora. Si resulta que no contratamos al hombre
blanco por su manera de expresarse, entonces es correcto y razonable no
contratar a nadie que se exprese de la misma forma. Si, por lo contrario, sí
que le hubiéramos contratado, entonces estaríamos cometiendo una discriminación
con la mujer afroamericana.
- Entender
cuánto podría beneficiarnos personalmente la reducción del sesgo
Tulshyan afirma que la diversidad en nuestro lugar de
trabajo “nos hace ser más inteligentes, más innovadores y nos ayuda a
desarrollar un mayor y mejor pensamiento crítico”. Pero no es solamente la
organización la que se beneficia, sino que también “hay mucho que ganar” en
términos personales.
Una cultura de igualdad “es un multiplicador”, como explica
la autora. Y para lograr esos beneficios es necesario ser conscientes del sesgo
personal en la contratación para poder evitarlo.
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