Un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR)
destaca que los grandes líderes son reflexivos y no impulsivos. Además
indica que los riesgos que hoy día enfrentan las personas no suelen estar
relacionados con la supervivencia, aunque no por ello los miedos son menos
aterradores. No obstante, es por este motivo que, a menudo, se emplean las
capacidades cognitivas más altas para justificar los peores comportamientos. De
esta forma, ante el miedo a la sensación de fracaso, se activa lo que Jonathan
Haidt acuñó como ‘abogado interno’, que es experto en racionalizar, evitar,
desviar, disimular, negar, despreciar, atacar y culpar a otros por los errores
propios, silenciando al ‘crítico interno’ que también llevamos dentro, para
contrarrestar las críticas de los demás, generando así un alto gasto de
energía.
Según el artículo, el problema es que “la mayoría de las
organizaciones dedican mucho más tiempo a la generación de valor externo que al
sentido de valor interno de las personas”, ya que hacerlo, requiere una serie
de habilidades que no han sido trabajadas en la mayoría de líderes. La ironía
es que “ignorar la experiencia interna de las personas, les lleva a gastar más
energía defendiendo su valor, dejándoles con menos energía para crearlo”,
asegura Tony Schwartz es el presidente y director ejecutivo de The Energy
Project.
El experto destaca que el antídoto para reaccionar desde el
‘segundo yo’ es desarrollar la capacidad de observar los dos seres en
tiempo real. “No puede cambiar lo que no nota, pero darse cuenta puede
ser una herramienta poderosa para pasar de defender nuestro valor a crear
valor”, explica en HBR. De esta forma, Schwartz aboga por cultivar el poder de
la observación y renunciar a la actitud de defensa frente al error para así
poder “reconocer, sin juzgar, que somos lo mejor y lo peor que podemos ser, y
tomar decisiones deliberadas en lugar de reactivas sobre cómo responder en
situaciones difíciles”.
Al respecto, aconseja prestar atención a las con
emociones negativas como la impaciencia, la frustración y la ira, pues
son indicadores clave de que se está utilizando el cerebro medio y el sistema
nervioso simpático. “El simple hecho de nombrar estas emociones a medida que surgen, es una forma de alejarse de ellas”, señala. Además, recomienda tener
cuidado con “la absoluta convicción de que se tiene razón y la compulsión de
tomar la acción”, pues son indicadores sólidos de se está sintiendo
una amenaza y peligro.
Frente a ello, Schwartz destaca que “una combinación de
apoyo, comunidad, conexión y responsabilidad ayuda a compensar el impulso,
alejar las molestias y volver a los comportamientos de supervivencia ante las
amenazas percibidas para nuestro valor”. Por tanto, el experto defiende la
importancia de pedir y recibir feedback constante, por parte de alguien de
la organización que sea de confianza, para obtener otros puntos de vista. Junto
a ello, aconseja hacerse dos preguntas, a la hora de saber si se está
reaccionando de forma correcta frente a una situación frustrante: ¿Qué hay de
verdad y qué está sugestionando la reacción? y ¿cuál es el grado de
responsabilidad personal que se tiene respecto a ese tema?
“Al cuestionar regularmente las conclusiones, se está
compensando el instinto que lleva a una persona a buscar evidencias que apoyen
lo que ya se cree. Al buscar su propia responsabilidad, se resiste al instinto
de culpar a los demás y, en cambio, se concentra en lo que tiene la mayor
capacidad de influencia: su propio comportamiento”, siendo así más humilde,
concluye.
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