Al definir el compromiso como un conjunto de actitudes es
posible medirlo y comprender su impacto sobre el desempeño. Desde las
investigaciones realizadas por Gallup Organization en las décadas de los 80 y
90 del pasado siglo y continuadas posteriormente en diversos estudios se sabe
que ciertas actitudes de los profesionales pueden ayudar a predecir
comportamientos productivos y que las organizaciones y sus directivos pueden
emprender acciones para mejorar o cambiar esas actitudes. Se conoce, también,
que esas actitudes parecen agruparse en relación con una serie de temas tales
como un sentido claro del propósito, de lo que es valioso e importante, de
sentimientos de seguridad psicológica y de confianza en el futuro y que si las
encontramos en una persona, equipo u organización podemos decir que existe
compromiso. Finalmente se sabe que el compromiso cuando se mide utilizando
una serie de afirmaciones sobre las experiencias y sentimientos de los
profesionales identifica una situación en el trabajo que conduce a
productividad, innovación o retención entre otras muchas posibilidades.
Pero cuando se analizan los niveles presentes de compromiso
en el tiempo y en los distintos países se observa que, independientemente de lo
que las organizaciones hayan estado haciendo para mejorar sus resultados, sea
esfuerzos centrados en la cultura o gestión del desempeño rigurosa, no
funcionan.
Buckingham junto a sus colaboradores ha dirigido
recientemente un estudio (ADPRI)
que se puede considerar el más completo de compromiso a nivel global. En él una
muestra representativa de trabajadores de 19 países, 1000 en cada uno de ellos,
respondieron a 8 afirmaciones diseñadas para medir el compromiso de forma
clara. El estudio se ha centrado en aquellos aspectos del compromiso en los que
una organización puede influir no en los que se escapan de su control como los
políticos o personales.
Las afirmaciones a las que se podía responder en una escala
de 1 a 5 (de fuerte desacuerdo a totalmente de acuerdo) son las
siguientes:
1.- Me siento realmente entusiasmado con la misión de mi
organización.
2.- En el trabajo, conozco claramente lo que se espera de
mí.
3.- En mi equipo estoy rodeado de personas que comparten mis
valores.
4.- Tengo la oportunidad diariamente de utilizar mis
fortalezas en el trabajo.
5.- Puedo confiar en mis compañeros de equipo y ellos en mí.
6.- Sé que seré reconocido por mi excelente trabajo
excelente.
7.- Tengo una gran confianza en el futuro de mi
organización.
8.- En mi trabajo siempre me encuentro con desafíos para
crecer.
Los encuestados no están, al responder midiendo ni a sus
directivos ni a su organización sino a sus propios sentimientos y experiencias.
Los investigadores analizando los patrones de respuesta han sido capaces de posicionar
a cada persona en una de dos categorías:
A).- “Completamente comprometida” cuando casi todas las
respuestas han sido muy positivas.
B).- “Viene al trabajo” para describir a aquellas que
respondieron neutralmente o negativamente a la mayor parte de las afirmaciones.
Las personas que se encuentran dentro de esta categoría no tienen que ser
necesariamente dañinas o destructivas para las organizaciones pero no están
personalmente comprometidas: venden simplemente su tiempo y su talento sin
más.
En el primer caso el estudio demostró que se encuentran el
16% de los trabajadores y en el segundo el 84% restante. Estos resultados
concuerdan con las investigaciones realizadas, entre otros, por Gallup a
lo largo de los años.
El desafío se encuentran en encontrar lo que realmente mueve
al compromiso y los resultados de la investigación ponen de manifiesto que el
foco hay que ponerlo no en la cultura o en los individuos como si trabajasen
aislados sino en los equipos. De los participantes en el estudio aquellos que
realizaban la mayor parte de su trabajo dentro de un equipo mostraban un nivel
que suponía el doble de compromiso con su trabajo que los que trabajaban
en soledad.
Sentir que somos parte de un equipo no requiere que estemos
orientados hacia la cultura de la compañía ni un curso de formación en
particular o iniciativa de desarrollo. En cambio, depende de si el líder y los
compañeros realizan diariamente el trabajo que tienen asignado, si se comunican
con nosotros, si se apoyan y nos apoyan y si confían en nosotros. Nuestra
experiencia del equipo influye en lo productivos que somos en el trabajo, en lo
felices que nos sentimos, lo creativos, innovadores y resilientes que
vamos a ser y en definitiva en el tiempo que vamos a estar en la
organización.
Otro de los hallazgos del estudio en relación con los
equipos es que en muchas ocasiones no están reflejados en los organigramas ya
que se constituyen para proyectos específicos y pueden mantenerse solo durante
determinados periodos en el tiempo. Es importante porque esta realidad impone
que en muchos casos se deban suprimir iniciativas que se están
utilizando para gestionar el desempeño y el compromiso. Por ejemplo una
encuesta anual de compromiso por departamentos va a ofrecer pocos resultados
útiles.
La investigación, sugiere, también, que existen una serie
de factores claves que separan a los mejores equipos del resto. Éstos
son:
1.- LA CONFIANZA EN EL LÍDER DEL EQUIPO
Los datos señalan que es el mayor factor diferenciador entre
equipos de alto y bajo desempeño. De las afirmaciones que se consideraban en el
estudio dos eran las que están más relacionadas con la confianza:
a).- “En el trabajo entiendo claramente lo que se espera de
mí”
b).- “Tengo la oportunidad de utilizar mis fortalezas diariamente
en el trabajo”.
Los mejores líderes de equipos deben, por tanto, ayudar a
que cada miembro del mismo se sienta entendido y centrado.
2.- DISEÑAR EQUIPOS QUE PERMITAN UNA ATENCIÓN
PERSONALIZADA
La atención frecuente al trabajo que realiza cada miembro
constituye lo que los autores consideran como el “anclaje ritual “del liderazgo
de equipos. Una simple conversación periódica, semanal, por ejemplo, del líder
con cada uno de los integrantes de su equipo incrementa el desempeño. En ella
se le pueden hacer al colaborador dos preguntas: “¿Cuáles son tus prioridades
esta semana?” y “¿Cómo puedo ayudarte?” que sirven para asegurarnos de que cada
miembro del equipo recibe la atención necesaria para que pueda realizar bien su
trabajo. Están enfocadas al futuro y a lo que moviliza al profesional y se
basan en las fortalezas y no en buscar remedios.
Los equipos más comprometidos y los líderes más eficaces
entienden que la clave del compromiso es la atención humana y sincera. Esta
idea nos ayuda a responder a la pregunta de cuál es el ámbito de control óptimo
que algunos sitúan entre 8 y 10 personas y en algunas organizaciones como los
“call-centers” se llega a ampliar hasta 70 trabajadores por supervisor. Como
hemos visto que la atención frecuente es la clave del compromiso el ámbito de
control se debería sustituir por el ámbito de atención. El estudio que estamos
comentando revela que para que las personas se sientan comprometidas éste debe
permitir que cada líder de equipo pueda mantener una reunión semanal con cada
uno de los miembros del mismo.
3.- APRENDER JUNTOS
Si queremos que los equipos mejoren frecuentemente lo que
hacemos es procurar que cada uno de sus miembros asista a formación relacionada
con la empatía, la escucha activa o diseño de proyectos, por ejemplo, en
solitario. Aprenden los conceptos en un contexto ajeno completamente a sus
equipos.
Existe otra fórmula que parece que puede dar mejor
resultado. Por ejemplo en Cisco cuentan con un programa llamado “El poder
de los equipos”. Cada sesión del programa, dirigido a equipos concretos, comienza
con una discusión sobre cuál es la situación del compromiso en el equipo en ese
momento concreto. Los miembros del equipo van luego conociendo a sus compañeros
a través de sus fortalezas y van construyendo nuevos hábitos y rituales para
acelerar su crecimiento conjunto a través del trabajo que realizan juntos.
Cisco ha aprendido que ayudar a que cada equipo sea consciente de cómo lo está
haciendo y a encontrar nuevos enfoques basados en las personas que forman parte
de cada equipo y del trabajo que tienen que hacer es más eficaz que procurar
que los integrantes de los equipos adquieran habilidades abstractas de trabajo
en equipo.
4.- CONCEDER MAYOR IMPORTANCIA A LAS EXPERIENCIAS DEL
EQUIPO QUE A LA LOCALIZACIÓN DE SUS MIEMBROS
Dos tendencias recientes han suscitado muchas preguntas en
relación con el compromiso. Éstas son el trabajo a distancia y el trabajo
parcial y por proyectos. Parecería que ambos dificultan el compromiso y son
experiencias solitarias y atomizadas en el segundo caso por lo que en los
últimos años se observa, para contrarrestar estos efectos, una vuelta al
trabajo en oficinas.
El estudio ADPRI ha mostrado algo sorprendente. El 23% de
los encuestados trabajan desde casa la mayor parte del tiempo y afirman estas
más comprometidos que los que no lo hacen (20% vs 15,8%) y la mayoría de ellos
en lugar de sentirse aislados consideran que forman parte de un equipo y de
ellos el 27% están muy comprometidos con su organización.
De estos hallazgos se puede deducir que es recomendable que
los líderes dediquen tiempo a los profesionales que trabajan a distancia. El
compromiso tiene más que ver con quién trabajas que dónde lo haces.
5.- PROCURAR QUE LOS PROFESIONALES SIENTAN QUE TIENEN
CONTROL SOBRE SU TRABAJO
Los trabajadores que tienen relaciones contractuales
variables y parciales según el estudio se sienten ligeramente más comprometidos
que el resto. Esto puede ser debido a que piensan que tienen un mayor control
sobre sus vidas laborales y que tienen más libertad para realizar el trabajo
que les gusta.
Un trabajo a tiempo completo aporta estabilidad y beneficios
económicos fijos mientras que uno a tiempo parcial puede ofrecer una
flexibilidad y una oportunidad de elegir hacer lo que a la persona le guste.
Por tanto los líderes deben procurar que sus profesionales sientan que tienen
un rol estable y predecible en un equipo concreto y luego la posibilidad de
unirse a equipos más efímeros y dinámicos dentro de la organización para que
puedan hacer el trabajo que más les apasione.
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