“Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no
está en absoluto suficientemente probado”. Peter Drucker
La moda del liderazgo
La figura del líder omnisciente ha pasado de moda. A estas
alturas, ya casi nadie cree en esa imagen idílica de líder cuasi-perfecto que
sabe de todo y todo lo conoce. Como acertadamente decía Peter Drucker hace unos
años, refiriéndose al perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management,
«parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido
escaso».
Por otra parte, parece que el liderazgo, entendido en un
sentido amplio, no es solo conveniente sino también necesario. De hecho, el
liderazgo es algo consustancial al ser humano. ¿Qué está pasando entonces aquí?
El problema del liderazgo es el «producto procesado» en el
que se ha convertido actualmente y que desde hace años nos intentan vender, a
modo de «comida basura», en sustitución del liderazgo auténtico o «liderazgo
genuino», que es como yo prefiero denominarlo.
Ese «producto procesado», es decir, el «liderazgo
artificial» que proponen los modelos tradicionales, es inservible para el
trabajo del conocimiento, ya que sus planteamientos son excesivamente
simplistas, y por completo ajenos a la complejidad real de los entornos VUCA en
los que vivimos.
Del liderazgo
personal al liderazgo contextual
El concepto de liderazgo como atributo personal es erróneo.
Nadie es líder siempre y para todo. Las personas actúan como líderes en
momentos y circunstancias concretas. Y tampoco el 100 por cien de las veces, ya
que el ser humano es impredecible por naturaleza. Por eso, un primer error es
la figura de líder en sí misma, porque estos líderes son modelos ideales, es
decir, inexistentes.
El primer cambio que habría que introducir en los modelos
clásicos de liderazgo es incorporar el contexto en la definición. ¿Líder para
qué? ¿Líder cuándo? ¿Líder cómo? Decir líder, sin decir más, es decir nada. Por
ejemplo, hay personas que exhiben unas cualidades excelentes para liderar en
momentos de crisis y una falta total de liderazgo en situaciones cotidianas.
Otras personas son muy buenas liderando procesos creativos y pésimas liderando
la implantación de esas ideas. ¿Son líderes esas personas o no? La respuesta es
evidente: sí, lo son.
Esto nos lleva a la conclusión de que casi todo el mundo
puede, al menos en potencia, ser líder para algo en algún momento. De hecho,
seguramente lo sean. En los entornos profesionales crecientemente complejos
hacia los que nos dirigimos, descubrir esta realidad del liderazgo es una
excelente noticia, porque significa que el liderazgo, en contra de lo que hasta
ahora nos han intentado hacer creer, en absoluto es un bien escaso al alcance
de unos pocos elegidos. Más bien al contrario, es una cualidad que casi todo el
mundo posee.
Liderar desde el
poder o desde la autoridad
Al margen de lo anterior, el mayor error que siguen
cometiendo las organizaciones tradicionales es ignorar la distinción que
establecía Weber entre poder y autoridad.
Tanto el poder como la autoridad sirven para que unas
personas hagan lo que otra persona plantea, propone o decide. La diferencia
sustancial es que la fuente del poder es la coacción, mientras que la fuente de
la autoridad es la voluntad.
Las organizaciones llevan décadas cometiendo el error de
intentar imponer estructuras de poder a las estructuras de autoridad ya
existentes.
Porque en todas las organizaciones hay líderes. Muchos. Esas
personas a las que las demás acuden cuando quieren oír ideas nuevas, resolver
un problema o saber más sobre algo. Personas que rara vez aparecen en las
posiciones más relevantes de los organigramas.
Estas personas son líderes genuinos, es decir, lideran desde
la autoridad. Se han ganado el respeto y la credibilidad de sus colegas por
méritos propios y, por eso, estos les siguen de forma voluntaria.
Por el contrario, a muchos de los líderes impuestos, es
decir, a esas personas a las que la organización ha dotado de poder a pesar de
carecer de autoridad, se les sigue únicamente porque pueden ejercer la
coacción, independientemente de que luego lo hagan o no.
Conclusión
El error que cometen las organizaciones es ignorar las redes
genuinas de autoridad que ya existen, imponiendo sobre ellas redes artificiales
de poder.
En el trabajo del conocimiento, y en la sociedad red hacia
la que nos dirigimos, lo inteligente sería utilizar las redes existentes de
autoridad, potenciándolas, para aprovechar al máximo su capacidad natural. Lo
contrario, crear estructuras artificiales que además resultan disfuncionales,
carece de sentido.
Lo sé. Es un cambio de paradigma importante, pero es también
la forma de poner fin a décadas de «liderazgo artificial» y aprovechar por fin
el inmenso potencial del «liderazgo genuino» existente en las organizaciones.
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