En febrero de 2003, el mundo contempló con horror cómo el
transbordador espacial Columbia explotaba en el aire sobre el cielo de Texas al
volver a entrar en la atmósfera terrestre tras una misión que tenía como
objetivo llevar a cabo experimentos científicos en ingravidez. 16 días antes,
durante el despegue, una pequeña pieza de espuma aislante se había desprendido
del chasis exterior. Este era un ejemplo de amenaza ambigua: nadie podía
determinar con certeza qué efecto podía tener. Los ingenieros de la NASA sabían
que se había desprendido esa pieza de recubrimiento, pero consideraron que el
efecto sería negligible, pues en anteriores misiones espaciales habían sucedido
incidentes similares. Sin embargo, ni el tamaño, ni la forma, ni la situación
de la pieza, ni la trayectoria del
vehículo era la misma que en las experiencias anteriores. Y el resultado final,
como sabemos, fue trágico: el Columbia explotó en el aire, matando a sus siete
tripulantes, al entrar en la atmósfera a 18 veces la velocidad del sonido. La
fricción provocó temperaturas de más de 3000 ºC en la zona desprotegida de
aislante, generando el fatal desenlace. Hoy, el entorno competitivo está
repleto de amenazas ambiguas. Pequeños
efectos provocan grandes perturbaciones. Pero no sólo nos movemos en contextos
de ambigüedad. La frontera de lo que conocemos hoy en Dirección Estratégica se
encuentra en los llamados entornos “VUCA” (Volatilty, Uncertainty, Complexity,
Ambiguity).
Hace poco, en un agradable almuerzo en Barcelona, Jaime
Alonso, Decano de la San Diego Business School, me hizo notar la importancia
creciente de VUCA en estrategia moderna. El concepto VUCA fue introducido por
el U.S. Army War College para describir el contexto de toma de decisiones en la
Guerra Fría, y cobró notoriedad a partir de los ataques del 11 de Septiembre de
2001. VUCA fue adoptado por los líderes empresariales para describir el entorno
caótico, turbulento, impredecible y de cambio acelerado en el cual estaban
condenados a competir. La agilidad, la iniciativa constante y la adaptación al
cambio son capacidades que deben desarrollar los nuevos líderes para navegar en
el competitivo y borroso mundo del siglo
XXI. Las empresas que generen ventajas adaptativas serán las que triunfarán en
este nuevo entorno.
Las características
VUCA son las siguientes:
Volatility: Las
condiciones de contorno no se mantienen en el tiempo. Aquéllo que hoy es
cierto, mañana puede no serlo. Lo que damos por seguro, puede cambiar de forma
dramática. Continuos acontecimientos inesperados irrumpen en el escenario,
modificando los patrones de toma de decisión. El entorno es extremadamente
dinámico.
Uncertainty:
Imposibilidad de realizar predicciones con certeza. El futuro no es una simple
extrapolación del presente. No se puede anticipar, con pensamiento lineal,
cuáles son los siguientes escenarios.
Complexity: El
número de variables en juego es demasiado elevado, y sus interrelaciones
demasiado fuertes para crear modelos simples de fácil comprensión.
Multiplicidad de fuerzas se superponen y se realimentan entre ellas, creando
sensación de caos. Las variables están acopladas: es difícil aislar una de
ellas del resto. Las interdependencias cambian dinámicamente.
Ambiguity:
Pequeños efectos pueden tener grandes consecuencias. Pequeñas señales externas
pueden ser el anticipo de grandes cambios imprevistos. Pese a disponer de
experiencias pasadas, una nueva perturbación puede tener consecuencias finales
radicalmente diferentes. La estrategia wait and see puede ser letal en estas
situaciones, pues los cambios transformadores pueden llegar con gran potencia y
velocidad, como en el caso de tecnologías disruptivas.
En situaciones VUCA, generalmente no se dispone de
evidencias suficientes para tomar decisiones con seguridad. Las decisiones se
toman en entornos borrosos. Los ingenieros de la NASA, en el accidente del
Columbia, demandaron más datos, simulaciones y evidencias para tomar medidas
extraordinarias, pero carecían del tiempo y de los recursos para obtenerlos.
Siguieron los protocolos de vuelo, basados en anteriores experiencias, hasta el
desastre final. El management convencional
suele caer en este letal círculo vicioso: ante una señal de peligro (descenso
de la cuota de mercado, irrupción de nuevas tecnologías, cambios socioeconómicos),
se requieren pruebas contundentes de la necesidad de cambio para destinar
recursos a ese cambio. Recursos que sólo se proporcionan si previamente hay
pruebas contundentes de que son necesarios…
Sobrevivir en entornos VUCA requiere un nuevo mindset
organizativo, orientado a la experimentación y al aprendizaje inmediato. La
volatilidad se combate con visiones inspiradoras, más necesarias en tiempos de
turbulencia, creando nuestros propios escenarios competitivos (Blue Ocean
Strategy es una buena metodología para ello). La incertidumbre se atenúa con
información extraída (también) de la primera línea (empleados, clientes, expertos),
no sólo de fríos reports corporativos. La complejidad se amortigua con
liderazgo y estrategia (reduciendo y absorbiendo los niveles de la misma por
parte del senior management). Y la ambigüedad se supera con agilidad,
experimentación, y orientación a la iniciativa y a la acción controlada e
inmediata.
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