Empezaré con un ejemplo conocido: por lo general, toda
organización tiene un departamento o alguien responsabilizado de gestionar la
actividad formativa. Esta persona o este departamento suele explorar las
necesidades, diseñar y programar las acciones de formación, organizarlas y
evaluarlas pudiendo llegar esa evaluación, incluso, a la valoración del impacto
que esta formación tiene en el puesto de trabajo.
El hecho de destinar recursos y disponer de un departamento
responsable de velar por ello suelen ser las principales razones por las cuales
las organizaciones consideran que son sensibles y actúan para el desarrollo
profesional de las personas que trabajan en ellas.
En nuestras organizaciones, el origen de algunos departamentos,
generalmente aquellos de carácter más interno, responden a lo que vengo en
llamar una concepción anatómica de la estructura. Esta concepción es aquella
que hace corresponder a cada parte una función determinada o, a la inversa, se
empeña en localizar y responsabilizar de cada función a una parte en concreto.
Entre las ventajas de este enfoque anatómico está la de
responder [identificando e inyectando recursos] a ámbitos emergentes pero que
debido a su carácter poco urgente -o no relacionado con la actividad principal
de la organización- son susceptibles de no considerarse importantes y ser
fácilmente ninguneados.
Pero, como en todo, cada luz proyecta sus sombras y, al
igual que Milgram demostró que las personas se tornan irresponsables cuando se
les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura
con autoridad asume esa responsabilidad, en las organizaciones sucede que la
responsabilidad de cada uno suele reflejar, también, la irresponsabilidad de
cada cual, y es ahí donde radica uno de los principales inconvenientes de
concebir sólo anatómicamente la organización.
Así pues, volviendo al ejemplo de la formación sucede que,
habiendo alguien responsable de gestionarla, el resto de la organización se
irresponsabiliza de ello, viendo ese ámbito de gestión como algo ajeno y
competencia de la persona o departamento encargado de desplegarlo.
Muestras de ello abundan y las podemos observar en la
dificultad de implicar a los diferentes ámbitos de la organización en la detección
de necesidades o en el impulso de acciones de formación, en la dificultad de
hacer ver a directivos, mandos y, en general, a cualquiera con responsabilidad
sobre equipos o personas, su papel como estimulador y facilitador de
aprendizaje de las personas que tienen a su cargo o, a los propios
trabajadores, de la necesidad de ser los propietarios de su propio desarrollo
profesional y de velar por él; ya que tanto unos como otros identifican que ese
papel le corresponde al departamento de formación, de RR.HH o a quien sea que
se haya identificado como responsable de este ámbito.
Para terminar con las “concepciones”, en teoría, la
concepción anatómica a la que me he referido se contrapone a la concepción
fisiológica donde, como sucede en el cuerpo, cada órgano adquiere sentido en
relación a su contribución al propósito común del conjunto de las partes.
Pero aunque esta concepción fisiológica parezca la más obvia
y preponderante, en la práctica, el modelo estructural en el que se fundamenta
el llamado diseño organizativo es el anatómico, de ahí una de las dificultades
para impulsar el trabajo transversal: el hecho de que ciertas unidades se
conciban como independientes y, a lo sumo, ofrezcan productos o servicios que
pueden [o no] ser “aprovechados” por las otras unidades de la organización.
Todo lo dicho hasta ahora es un ejemplo para enfocar la
reflexión en torno a algunas dudas a la hora de situar ese nuevo ámbito
llamado Gestión del Conocimiento en el contexto organizativo.
Apuntaba en un reciente artículo que el reto de concretar la
gestión del conocimiento en nuestras organizaciones vuelve a plantear el
conocido dilema sobre “dónde ubicarlo” en el organigrama y que la inercia de la
concepción anatómica a la que estamos acostumbrados suele llevar a la creación
de unidades específicas o a integrarlo como una función más de otras unidades,
generalmente de RR.HH por aquello de adjudicarle a este ámbito todo aquello que
suene a “personas”.
Como ya he apuntado antes, la razón estriba,
fundamentalmente, en condensar en un lugar concreto, controlable y localizable
de la estructura, todo el esfuerzo y la atención necesaria que se requiere para
llevar a cabo esta nueva actividad.
En principio no hay nada de extraño en ello. La existencia
de una unidad organizativa encargada de Gestionar el Conocimiento permite
concentrar la reflexión general en un punto e irradiar las conclusiones hacia
el resto de la organización. También permite asumir e impulsar proyectos de
carácter transversal que implican a todos pero que no encajan con la razón de
ser de nadie.
El peligro reside en que, tal y como he pretendido
visualizar con el ejemplo de la formación, la organización acabe simplificando
y focalice -delegando- la Gestión del Conocimiento a la actividad desarrollada
únicamente por este departamento al que se ha encargado y responsabilizado de
su gestión.
Vayamos por partes. Como ya he comentado en otro momento,
gestionar el conocimiento no tiene ningún sentido si no se hace con el propósito
de llevar a la organización a ser distinta y mejor de lo que normalmente es
para consigo misma y para su entorno. La gestión del conocimiento -tanto el que
se genera como el que envuelve y circunda a la organización- no es un fin en sí
mismo, sino que es el mecanismo mediante el cual, ésta, evoluciona.
Por lo tanto, a nivel práctico, una primera idea es dejar de
pensar en términos de “cómo gestionamos el conocimiento” – término que
normalmente nadie entiende y todos atribuyen al argot críptico de quienes se
dedican a ello- y pasar a cuestionar de qué manera se aprovecha el conocimiento
de la organización en los tres ejes principales que determinan su evolución:
1.Gobierno: Cómo
toma decisiones respecto a las directrices a seguir y las actuaciones a llevar
a cabo [gobernanza].
2.Innovación:
Cómo revisa, crea o mejora servicios, productos y metodologías de trabajo.
3.Aprendizaje:
Cómo se adquieren competencias, conocimientos y destrezas.
Por poco que atendamos a estas tres cuestiones, se hace
evidente que la “gestión del conocimiento” no es exclusivamente responsabilidad
de un ámbito en concreto y que no tiene mucho sentido localizarla en una zona
geográfica específica del organigrama.
Al contrario, la gestión del conocimiento ha de ser
entendida como un rasgo de la cultura corporativa evidenciable a través de “una
manera de hacer compartida” y que se concreta en las metodologías que se
utilizan por parte de toda la organización para tomar decisiones de futuro,
para impulsar la innovación y para estimular el crecimiento profesional y
continuado de las personas.
Y como todo rasgo que ha de diluirse en la cultura de la
organización, el papel que juegan en ello aquellos cargos de dirección, mandos
intermedios o simplemente con responsabilidad sobre equipos y personas es
crucial.
En este sentido y sin desmerecer los componentes emocionales
y de abducción con los que se ha teñido al liderazgo, éste se ha de entender,
en la práctica, como la capacidad de hacer aflorar, interconectar y aprovechar
el conocimiento de las personas y el del entorno en el que se halla el equipo
para alcanzar los propósitos de la organización.
Para ello hay que hacer algo más que sensibilizar, se han de
revisar los procesos de planificación, de innovación y de aprendizaje y
entrenar a directivos y equipos en la utilización de metodologías y técnicas
para dinamizar el conocimiento en cada uno de estos ámbitos.
Y en este marco sí que tiene sentido la creación de una
unidad responsabilizada de impulsar ese cambio de cultura corporativo, siempre
y cuando esté concebida como una prótesis pensada para ser gradualmente
sustituida a medida que se va desarrollado el suficiente músculo organizativo.
Ha de ser una unidad con vocación de proyecto, con un
principio y un fin claramente programados y totalmente abocada a la
transferencia y asunción de las correspondientes responsabilidades en la
gestión del conocimiento por parte de los diferentes equipos y personas de toda
la organización.
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