Pocos acrónimos nemotécnicos han triunfado más en el entorno
empresarial que el famoso S.M.A.R.T.
Ha pasado mucho tiempo desde que, según la Wikipedia, en 1981 George T. Doran
lo utilizó por primera vez y hoy en día es difícil encontrar a alguien que
trabaje en una multinacional y no lo conozca.
Inquirir el secreto de su éxito no es tarea difícil. Por un
lado los términos que se encierran bajo cada una de las letras del acrónimo
definen muy acertadamente los requisitos que debe cumplir un buen objetivo y
por otro lado la palabra en sí, SMART (inteligente/hábil/bien hecho) es un
adjetivo que en teoría define bien cómo deberían ser esos objetivos y también
el proceso para dar con ellos. Digo en teoría porque en la práctica, cuando nos
ponemos manos a la obra, la experiencia me dice que si tuviera que elegir un
acrónimo para describir lo que sucede ese sería
R.U.S.H. (a toda prisa)
Puede ser que no se sepa la fecha límite para tener los
objetivos puestos, puede ser que no se comprenda qué porcentaje de los mismos
está puramente ligado al desempeño individual, puede que incluso se desconozca
para qué sirven, pero todo el mundo sabe
que deben de ser S.M.A.R.T., eso sí, algunos empleados difícilmente podrían
recitar los términos que van asociados a cada una de las letras del acrónimo.
Por eso vamos a empezar repasando cada uno de estos términos y analizando si
consiguen plasmarse o no cuando llega la hora de la verdad.
S – Specific
(Específico): Establecer un área delimitada de mejora a la que irán
enfocadas nuestras acciones. En principio esto debería ser fácil cuando
hablamos de objetivos individuales, pero la cosa se complica cuando hablamos de
un empleado al que se le añaden objetivos corporativos muy lejanos o cuando el
manager en cuestión está más preocupado por extender los suyos propios a
niveles inferiores. No hay nada más frustrante que tener unos objetivos fuera
de tu área de influencia, por eso es la responsabilidad de los dos agentes de
esta discusión, manager y empleado, aterrizar los objetivos en un lugar
concreto donde se note el impacto del trabajo del último.
M- Measurable
(Medible): Obvio. Si no se puede medir no se puede evaluar, pero ¿qué es lo
que pasa cuando la mayor parte del trabajo del empleado no tiene una métrica
asociada? Estaremos de acuerdo en que en algún momento dado habría que crearla,
pero ¿qué ocurre mientras tanto? Pues una de dos, se ponen los objetivos sobre
alguna de sus actividades periféricas que aunque puedan medirse no
representaran en absoluto la contribución anual o se definen poniendo más
énfasis en el cómo que en el qué. La última opción me parece más correcta pero
teniendo en cuenta algo que se suele dejar de lado: el cómo también se puede medir. Eso sí, requiere tiempo para
acordar indicadores que ponderen adecuadamente una actitud. No hacerlo, supone
en muchos casos dejar la valoración
final al criterio arbitrario del manager. Lo cual sólo funcionará si el empleado está satisfecho con el resultado de la
evaluación.
A- Achievable
(Alcanzable): La parte buena es que por norma general en este caso el
empleado no suele permitir que le impongan algo que le resulte inalcanzable. El
foco esta vez lo pondremos en la labor del manager que debe buscar ese punto
donde el objetivo no sólo sea alcanzable sino que suponga un reto. La tentación
a evitar es que, como no sobra el tiempo, se puede acabar cayendo en el “más de
lo mismo” adaptando objetivos de años anteriores o, ya puestos, objetivos de
otros empleados.
R- Realistic
(Realista): Realmente esto va muy en línea con lo anterior, digamos que
simplemente se recalca porque si no se nos fastidiaría el acrónimo y los objetivos
serían SMAT.
T- Time related (Enmarcados
en un tiempo): Este requisito lo clavamos. Nos encanta. Podemos poner como objetivos una parrafada
ininteligible pero al final ponemos “antes de Junio” y nos quedamos henchidos
de orgullo profesional por nuestra habilidad para la concreción. Este el
problema que se da con el tiempo. A veces no lo utilizamos como un simple marco
sino directamente como el criterio sobre el cual medir el objetivo, o como
elemento de (fallida) especificación. Erramos
cuando utilizamos el tiempo para todo y creemos que tenemos un objetivo
S.M.A.R.T cuando en realidad tenemos un objetivo con una T pluriempleada.
Si prestamos atención a estos detalles e invertimos sin
cicatería el tiempo que se merece a un
proceso que es determinante tanto para los resultados de la empresa como para
la satisfacción profesional del empleado y por ende para su motivación y nivel
de compromiso, entonces y sólo entonces obtendremos unos objetivos
adecuados siguiendo la regla nemotécnica S.M.A.R.T.
Si caemos en la tentación de convertir este proceso en un
mero trámite anual o tenemos nuestra atención más fija en la cuantía del bonus
a percibir que en las mejoras a conseguir, entonces acabaremos poniendo unos
objetivos R.U.S.H.
¿Cómo saber si tus objetivos pertenecen a este último grupo?
Pues dejad que os explique esta regla nemotécnica que me he tenido que inventar
para describir una realidad, que aunque de manera inconsciente y como
consecuencia de esas prisas a las que alude la palabra escogida, aparece en
nuestro entorno con más frecuencia de la que sería deseable.
R- Rapid (Repentino):
Tienes tres meses para definir los objetivos pero lo acabas haciendo la última
semana en una reunión de una hora donde el intercambio de opiniones brilla por
su ausencia.
U- Unspecified (Sin
especificar): Tienes unas definiciones engoladas que hablan de cosas que
están fuera de tu área de influencia pero que aceptas porque “todo los del
equipo las tienen igual.”
S- Simple (Simple):
No supone un reto o no representa en medida alguna tu trabajo. Inicialmente el
empleado se puede sentir tentado a aceptarlo por su fácil consecución, pero,
cuidado, a la hora de la verdad, si el resultado conseguido es insignificante
el manager (con razón) podría llegar a minusvalorarlo incluso aunque fuera él
mismo quien lo propusiese.
H- Habitual (usual):
¿Te suena demasiado ese objetivo? ¿Se parece mucho al del año anterior? Bien,
pues entonces asegúrate que es así porque hay una clara justificación y no porque
ha resultado más fácil tirar de “copy/paste” para finiquitar el trámite anual a
la mayor brevedad.
En cualquier caso estas reglas nemotécnicas aquí enunciadas
sólo deben servir al empleado como guías para saber si el proceso se está
llevando a cabo o no por el camino adecuado pero, sea S.M.A.R.T o R.U.S.H., debe ser consciente de que la responsabilidad
sobre los objetivos que acuerde es en última instancia suya por lo que no debe
temer preguntar y discutir todo lo que necesite hasta llegar a un resultado con
el que se encuentre cómodo.
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