Con motivo del lanzamiento de Netflix en España hemos
entrevistado a dos profesores del IESE que han trabajado ampliamente sobre el
modelo de negocio de la compañía para que nos ayuden a entender las claves
sobre el modelo de negocio de la plataforma.
Marc Sachon es
profesor del Departamento de Operaciones en el IESE y escribió el primer caso
sobre Neflix en 2003: “Netflix: El alquiler de películas en DVD a través de
Internet. DVD en casa con solo hacer clic” en el que analiza la gestión
logística de la empresa y como un modelo de negocio que combina la vieja y la
nueva economía puede resultar exitoso. En 2012 recuperó su investigación para
analizar la trayectoria de la compañía y su futuro con el caso “Netflix: el
desafío del streaming”.
Philip Moscoso,
es también profesor del Departamento de Dirección de Operaciones y ha escrito,
entre otros, los ejercicios “Netflix: del "clicks and bricks" a la
distribución digital de películas” y “El modelo de negocio de Netflix” cuyo
objetivo es que los alumnos podrán entiendan las ventajas competitivas que la
compañía ha desarrollado durante los últimos años y facilitarles las claves
para proponer recomendaciones de futuro.
- Desde el nacimiento de servicios como
Spotify y Netflix, el pago por suscripción parece contar con el beneplácito del
público. Sin embargo, este modelo de negocio presenta también muchos retos de
cara al futuro, ¿qué nos puede enseñar el modelo de Netflix para otros
sectores?
Philip Moscoso.
Nos enseña que hay una cantidad importante de clientes dispuestos a pagar, más
que solo por el propio contenido, porque una empresa les ayude a elegir de
forma userfriendly lo que pueden querer consumir, ya sea vía recomendaciones
(Netflix) o vía listas predefinidas (Spotify). Un gran reto a futuro es el paso
que ha dado Netflix, de pasar de ser un canal de distribución, a ser un
productor de contenido propio (de series, ej. House of Cards) Lo segundo que
podemos aprender del modelo de negocio de Netflix es que la “larga cola” puede
ser un negocio interesante en muchos sectores, es decir, la distribución
eficiente (y centralizada) de muchos productos con poca demanda en suma puede
resultar atractiva como negocio.
Marc Sachon. El
IESE fue la primera escuela de negocios que publicó un caso sobre Netflix, en
2003 (Sachon, M. “Netflix”, P-1057). En aquel momento, la mayoría de los
estudiantes no entendieron lo revolucionario de su concepto ni el valor de la
“larga cola” como negocio. Hoy, Netflix es una marca conocida en Estados Unidos
y Latinoamérica, además de que está reforzando su presencia en Europa tras su
desembarco en Reino Unido en 2012, en Alemania en 2014 y en España este otoño,
así como en otros países en los últimos tres años.
Netflix ofrece
lecciones en muchas áreas, como por ejemplo:
A) Innovación. En
diciembre de 2010, la revista Fortune nombró empresario del año a Reed
Hastings, fundador de la compañía, por delante de Steve Jobs y Mark Zuckerberg.
¿Por qué? Pues porque en 1997, Hastings y su socio fundador bautizaron la
empresa como Netflix (Net, de Internet, y Flix, variación coloquial de flicks,
películas en inglés), años antes de que nadie en su sector imaginara siquiera
que un día se distribuirían películas por Internet.
B) Concepto de tarifa
plana. Hoy, empresas de muchas industrias, del entretenimiento (como
Spotify) a la automoción (servicios de movilidad), están pasando del modelo de
“pago por uso/compra” al de suscripción. Esto supone separar la parte del
negocio dependiente de los activos físicos de la basada en los datos, lo cual
tiene implicaciones muy serias para los modelos de los líderes sectoriales. La
industria automovilística apenas ha empezado a acometer este cambio y no está
claro quiénes tendrán una mayor rentabilidad en el nuevo mundo de la movilidad,
si las empresas establecidas o los nuevos actores de Silicon Valley.
C) El valor de los
motores de recomendaciones. Netflix empezó haciendo la mayor parte de las
transacciones “en la cola”, es decir, con películas que no eran blockbusters,
sino clásicos. El acceso a una oferta de más de 100.000 títulos solo es
factible si existe una herramienta de software que ayude a los abonados a
seleccionar los que encajan con su perfil. Hasta la fecha, Netflix cuenta con el
motor de recomendaciones más potente del sector de las películas.
D) Gestión de la
disrupción. Cuando Netflix pasó del alquiler de películas en DVD al
streaming, debió someterse a un marco legal diferente, con otra normativa y
regulación. De resultas que Hollywood volvió a tomar el control de la
distribución y los márgenes. Fue un duro golpe para Netflix, pero la empresa
respondió aprovechando sus potentes herramientas de analítica de clientes para
desarrollar contenido propio. Y ha cosechado un gran éxito, como demuestra el
hecho de que House of Cards, producida por ellos, se convirtiera en 2013 en la
primera serie para Internet que gana un Emmy. De este modo, Netflix está
revolucionando el negocio de las series de televisión, pues ya no necesita la
publicidad para financiar sus producciones, lo que le permite lanzar todos los
episodios de una vez en lugar de emitirlos semanalmente, como hace, por
ejemplo, HBO.
E) Cooptition
(combinación de colaboración y competencia). Netflix es el mayor consumidor de
ancho de banda en Norteamérica y el mayor consumidor de la capacidad de las
granjas de servidores de Amazon, el proveedor de servicios en la nube más
importante del mundo. Para reducir su carga en Internet, Netflix ha optimizado
su contenido en streaming en función de la plataforma utilizada. Por ejemplo,
el visionado de House of Cards en un televisor 4K de alta definición requiere
un archivo muy pesado y, por tanto, un gran ancho de banda, mientras que si se
ve en un teléfono móvil, algo que hace cada vez más gente, el archivo es más
pequeño y consume menos ancho de banda. En fin, Netflix codifica su contenido
en más de cien formatos de archivo diferentes para moderar sus necesidades de
ancho de banda. También se dieron cuenta de que si mejoraban el software de
gestión de las granjas de servidores que utilizaba Amazon, saldrían
beneficiados. Y eso es lo que hizo, desarrolló un nuevo software que le permite
trasladar contenido desde los servidores de la costa este a los de la costa
oeste a medida que avanza la noche a lo largo del territorio de Estados Unidos.
Cuando los abonados empiezan a ver House of Cards en California, Netflix
aprovecha la capacidad liberada en los servidores de la costa este para
analizar los hábitos de consumo y actualizar la base de datos de la analítica
de sus clientes. El resultado es que Netflix se vale de las granjas de
servidores de Amazon, su competidor en la industria del entretenimiento en
Internet, y esta del software de gestión de aquella.
- ¿Qué podemos aprender del modelo de negocio
de Netflix, basado en los ingresos por suscripción y la relación con el
cliente, en comparación con el de Google, basado principalmente en los ingresos
publicitarios? Desde el punto de vista de las operaciones, donde se puede crear
o añadir valor mejorando los momentos clave de la interacción con el cliente,
¿qué ventajas, potencialmente mayores, presenta el modelo de Netflix?
MS. Netflix
conoce mucho mejor que Google las preferencias de sus clientes, en cuanto a las
películas y series que ven por Internet. Google, así como Amazon, Hulu y otros,
siguen un modelo de “pago por visión/alquiler/compra”, mientras que Netflix
mantiene su modelo de tarifa plana y ofrece contenido propio además de
películas menos conocidas, las situadas “en la cola”. Así, Amazon, Google y
otros ofrecen contenido desde “la cabeza de la distribución”, es decir, pocos
títulos que tienen una gran demanda, mientras que Netflix ofrece películas
desde “la cola de la distribución”, esto es, de baja demanda, MÁS contenido
propio. Tomando nota del éxito de esa estrategia, Amazon se ha embarcado en el
desarrollo de series. Por ejemplo, van a producir un programa con Jeremy
Clarkson, James May y Richard Hammond, que han dejado la BBC, donde presentaban
Top Gear. Como decía, la gran ventaja de Netflix es que conoce mucho mejor las
necesidades y preferencias de sus clientes, aunque esta ventaja se está
erosionando debido a los adelantos tecnológicos.
- Han escrito sobre los factores que debe
tener en cuenta una empresa a la hora de introducir mecanismos de autoservicio
en el proceso operativo. Las plataformas digitales han revolucionado las
operaciones, en parte por el efecto democratizador y empoderador que han tenido
al delegar procesos al cliente. Netflix es el último ejemplo de cambio de
paradigma en la industria del entretenimiento al pasar de ser un distribuidor
de películas que controla el intercambio a ceder ese control al cliente. ¿Qué
consejos daría para optimizar este cambio?
PM. Para Netflix
lo importante es conocer muy bien a sus clientes (comportamientos y
satisfacciones), para poder ajustar mejor su oferta. Para ello tiene que
convencerles que valorar y compartir su información finalmente redunda en su
propio beneficio. Asimismo, la comodidad de uso en este tipo de consumos de
diversión es clave. El cliente quiere el control de su consumo, pero se deja
guiar en gran medida por el proveedor. El servicio de streaming tiene que ser
como tener el DVD en tu casa, poder verlo cuando y como quieras.
MS. Netflix no es
el “último ejemplo” de este cambio, sino uno de los primeros. ¡Empezaron en
1997 y lanzaron el servicio de streaming en 2007!
- En breve se lanzará Netflix en España, en
las últimas semanas se ha anunciado que su oferta estará disponible a través de
otros servicios de televisión a la carta además de su ya tradicional
suscripción directa. Además en el pasado ya se había intentado instalar el
alquiler de DVD por internet con el fallido proyecto Amango en Alemania. ¿Qué
riesgos implica trasladar un modelo de negocio exitoso a otro país?
PM. El sector en
cuestión está regido por derechos de contenido a nivel de cada país. Netflix,
por ejemplo, inicialmente no puede ofrecer contenido suyo propio que ya ha
vendido a otros competidores (ej. TEF). Adquirir derechos cuesta dinero, y se
justifica por una base de clientes grande, pero sin una oferta amplia, es
difícil adquirir clientes, y viceversa.
El segundo punto es que mientras a nivel de películas
blockbuster el mercado es bastante globalizado, luego cada país tiene sus
gustos particulares. Para saber que adquirir, o incluso acabar por desarrollar
contenido ajustado al gusto local, Netflix primero tiene que aprender cómo es
el gusto local (qué ve quién, cuándo, dónde, etc.). Para ello necesita una base
de clientes relevante y analizarla por un tiempo.
MS. Comentario:
Aquí la empresa TechFoundries (Barcelona) intentó copiar el concepto Netflix en
2004/5, también fracasó (tema de coste de distribución y temas culturales).
- Como Netflix no operaba en todos los
países, vendió los derechos de emisión de sus dos grandes series (House of
Cards y Orange Is the New Black) a distintas cadenas de televisión. Ahora que
está desembarcando en el sur de Europa, no va a poder ofrecer allí ese
contenido propio, lo cual resulta paradójico. ¿Cómo debería resolver una
empresa este tipo de dilemas, es decir, la necesidad de comercializar su
contenido sin canibalizar el negocio en el futuro? Al respecto, ¿qué lecciones
puede extraer Netflix desde el punto de vista de las operaciones?
MS. No es un
problema para Netflix, pues sigue produciendo nuevo contenido, ya sean series,
como Narcos, sobre la vida de Pablo Escobar, y, por primera vez, películas.
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