Algunas compañías no
eligen a los mejores para roles de conducción.
¿Alguna vez dejó un empleo simplemente para alejarse de un
mal jefe? Si lo ha hecho, resulta que tiene considerable compañía. Según un
estudio Gallup de abril de 2015, uno de cada dos trabajadores en EE.UU. en
algún punto en su carrera se sintió obligado a adoptar la misma decisión
difícil.
Que el mundo empresario puede estar lleno de jefes que sin
querer aleja a la gente es el centro del informe de más de 50 páginas de Gallup "State Of The American Manager:
Analytics And Advice For Leaders" (El estado de la gerencia en Estados
Unidos: analítica y consejos para líderes"). Lo que revela el estudio es
que las organizaciones sistemáticamente eligen la gente equivocada para roles
de conducción y lo paga caro, con poco compromiso de los empleados y una
costosa rotación, con la inevitable baja del desempeño general.
Pero Gallup también descubrió lo que distingue a los mejores
jefes, una visión realmente innovadora del talento, las motivaciones y las
prácticas de los jefes que hacen que los trabajadores quieran quedarse.
En el lugar
equivocado
Quizá la conclusión
más importante -y conmocionante- del estudio es que demasiadas compañías tienen
una metodología equivocada para seleccionar los jefes. Basan sus decisiones
de contratación y promoción en la experiencia pasada del empleado y lo premian
dándole roles totalmente diferentes. Según el estudio, al menos 80% de las
veces esta metodología se vuelve en contra.
"El rito de iniciación en la mayoría de las
organizaciones si usted es muy bueno en su trabajo, sea ventas, contaduría o
cualquier cantidad de especialidades, y se queda mucho tiempo, el siguiente
paso en su progresión es ser promovido a jefe", dice Jim Harter, el jefe
científico de Gallup. "Pero los talentos que hacen exitosa a una persona
en un rol previo, que no es de jefe, casi nunca son los mismos que los harán un
buen jefe".
El estudio de Gallup dice que la estructura de paga en la
mayoría de las compañías refuerza esta progresión de las carreras y debe ser
rediseñada para asegurar que a los empleados se les dé más de un camino para
obtener mayor compensación y prestigio. Según el informe, las organizaciones se
atan las manos cuando vinculan el nivel salarial con el status como jefe,
creando un medio en el que los empleados compiten por roles para los que no son
adecuados.
Los cinco talentos
Los buenos jefes tienen una rara combinación de cinco
talentos:
- Motivan a sus empleados.
- Se afirman para superar obstáculos.
- Crean una cultura de responsabilidades bien definidas.
- Construyen relaciones de confianza.
- Toman decisiones informadas y sin prejuicios para el bien de su equipo y organización.
Gallup confirmó
que esta combinación de talento innato es tan escasa que existe en una de cada
diez personas. También cree que dos de cada diez personas tienen algunos de
estos cinco talentos y pueden convertirse en jefes con el asesoramiento y
desarrollo adecuado. Paradójicamente Harter
está convencido de que los potenciales jefes con el mayor talento se ocultan a
plena vista en las organizaciones y el uso de algunas herramientas predictivas
y analíticas pueden ayudar a tomar decisiones de contratación mejor informadas.
Los beneficios de hacerlo son impactantes. Compañías que ya emplean estas
disciplinas han obtenido un 48% de aumento de la rentabilidad, un 22% de
incremento de la productividad, y un salto del 30% en puntajes de compromiso.
Contratar la gente
adecuada para roles de jefe representa la mayor oportunidad individual para
las organizaciones simplemente por los beneficios que trae. Según el estudio,
los jefes son responsables del 70% de la variación en los puntajes de
compromiso de los empleados. Cuando una compañía eleva el nivel de compromiso
en todas las unidades de negocios, todo lo que importa para la viabilidad de
largo plazo de la organización mejora.
Las compañías con
empleados felices y comprometidos superan a todas las demás en términos de
resultados, incluyendo ausentismo, rotación, innovación y productividad.
Adoptar la decisión correcta en cuanto a quién se nombra jefe y cómo
desarrollarlo es la decisión más importante que puede tomar cualquier líder de
una organización, destaca el informe. Las mejores estrategias del mundo
fracasarán probablemente en su ejecución sin jefes altamente talentosos.
Otro descubrimiento impactante es que los empleados con
jefas en promedio son un 6 por ciento más comprometidos que los que trabajan
para un jefe. Sólo uno de cada tres trabajadores tiene una jefa hoy en día,
pero las mujeres líderes superan a sus contrapartes masculinas en muchos de los
sentidos que se sabe que inspiran altos niveles de compromiso, iniciativa y
lealtad en los trabajadores del siglo XXI. Cultivan más sistemáticamente el
potencial de su gente creando tareas que representan un desafío. Alaban y
valoran a su gente en sus esfuerzos y aportes. Dan pasos para promover un
ambiente de trabajo positivo y cooperativo.
Por otro lado, acentuar las conductas y rasgos positivos de
la gente demuestra un enfoque mucho más exitoso para lograr el compromiso que
concentrarse bien intencionadamente en mitigar las debilidades, dice Gallup. En
un estudio de más de 1000 trabajadores al azar en EE.UU. casi dos tercios, o el
61% de los empleados que consideraron que su jefe honra y amplifica
intencionalmente sus características positivas se mostraron comprometidos, el
doble del promedio nacional. Los trabajadores los describen como más humanos y
fáciles para relacionarse, alguien que se interesa por ellos personalmente y
con quien pueden hablar de cuestiones no relacionadas con el trabajo.
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