Hemos
hablado de ello en anteriores ocasiones en este blog: la revolución digital
hace posibles –y también necesarias– nuevas formas de organización más ágiles y
abiertas. Y estas nuevas organizaciones precisan, a su vez, otra clase de
líderes.
Hoy
quienes lideran equipos humanos en una organización se enfrentan a múltiples
retos: todo cambia muy rápido, cuando y hacia donde uno menos se lo espera, las
situaciones son más complejas, sus causas no son evidentes, y muchas soluciones
de gestión empresarial que hasta ahora daban buenos resultados dejan de
funcionar. Estos desafíos se multiplican cuando se trata del primer ejecutivo
de una organización: su CEO, consejero delegado, director general, o como
queramos llamarle.
Sobre
esta particular cuestión la Said
Business School de la Universidad de Oxford y Heidrick & Struggles han
elaborado recientemente un estudio titulado “The CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Powerof Doubt” al que podéis acceder desde aquí. En este informe exploran las
nuevas capacidades que necesitan desarrollar esos directivos para ser unos
líderes eficaces en un mundo V.U.C.A., e identifican varias aptitudes que
cualquier ejecutivo que hoy ocupe una de esas posiciones “de vértice” debería poseer.
De entre todas me gustaría destacar las siguientes:
En primer lugar, esos hombres y mujeres
“de vértice” necesitan estar muy atentos a lo que sucede en un entorno que
cambia muy rápido. Pero estar al tanto de las tendencias emergentes en la
economía, la sociedad, la política o la tecnología no es suficiente. También
necesitan desarrollar lo que los autores del estudio denominan “inteligencia de ondas” (ripple
intelligence). Es decir, además de conocer cuáles son esas tendencias tienen
que ser capaces de prever con qué velocidad se propagarán, cuál puede llegar a
ser su alcance y su impacto en la organización y, lo que es más difícil, cómo,
cuándo y dónde esas tendencias pueden cruzarse unas con otras, y qué efectos
pueden derivarse de estas interacciones.
En segundo lugar, el máximo directivo de
una empresa tiene que replantearse como
gestiona sus comunicaciones y sus relaciones con los miembros de la
organización y demás stakeholders en un contexto donde cada vez son más las
partes interesadas que quieren y pueden tener influencia sobre lo que hace la
empresa. Y esto en un mundo interconectado y transparente, donde los límites
que separan a la organización de su entorno son más difusos y permeables, y, en
consecuencia, esos stakeholders pueden hablar directamente unos con otros
–incluyendo los empleados de la organización– sin necesidad de pasar
obligatoriamente por la intermediación del CEO como sucedía antes.
En tercer lugar hacen falta CEOs que
duden. A pesar de que en la mayoría de las organizaciones la última decisión
sobre muchas cuestiones sigue estando en sus manos, y que los empleados y demás
stakeholders esperan que quien ocupa ese puesto aporte claridad y dirección, un
CEO que no duda puede convertirse en un serio peligro para su empresa. Y es que
en entornos complejos y volátiles como los actuales se necesitan CEOs capaces de tomar decisiones con
información incompleta en el momento oportuno, pero también CEOs que duden,
en particular de en qué medida sus interpretaciones y soluciones de siempre siguen
siendo aplicables, y que no se precipiten. Para esto deberán potenciar el
debate interno y, en ocasiones, recurrir a voces externas que les digan, con
total independencia, lo equivocados que puede llegar a estar en un momento
determinado.
En cuarto lugar, los CEOs de hoy
necesitan, entre otros malabarismos, mantener un equilibrio entre autenticidad
y adaptabilidad. Se espera de ellos que sepan adaptarse a un entorno en cambio continuo y que den respuesta a las
demandas de una mayor variedad de stakeholders con intereses diferentes y que a
veces entren en conflicto. Pero al mismo tiempo se les pide que se ganen la
confianza de todos esos stakeholders y, para ello, que sean fiables, coherentes
y creíbles. Y ese es un gran reto: ser adaptable sin dejar de ser auténtico. De
ahí que cada vez se valoren más en un CEO aspectos como su nivel de
resiliencia, que se conozca bien a sí mismo, que su propósito personal esté
alineado con el propósito de la organización, y que sepa gestionar bien sus
paradojas personales.
Finalmente, los nuevos CEOs no deberían ver su
nombramiento para el puesto como la meta de su carrera profesional, sino como el inicio de una nueva fase en la que se
encontrarán con retos mayores de los que habían imaginado, y como un proceso de
renovación y aprendizaje continuos. Tienen que asumir que su preparación
para el nuevo rol siempre será incompleta y que, por muy cuidado que haya sido
el proceso de sucesión, una gran parte de las aptitudes y relaciones que
necesitarán no las traerán en la mochila, sino que las adquirirán en el
ejercicio de su nuevo puesto a medida que se enfrenten y den respuesta a nuevos
retos.
En
resumen, hoy las empresas necesitan CEOs
adaptables, resilientes, curiosos, con ganas de aprender, que se sientan
cómodos en la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante. Personas
creativas, capaces de encontrar formas de dar respuesta a los intereses, a
veces encontrados, de más y más diversos stakeholders y, al mismo tiempo,
ganarse su confianza. Directivos con un propósito personal claro y una visión
sistémica de la organización y de lo que sucede en su entorno, más
transparentes, humildes, y que pongan en duda las soluciones de siempre y su
forma de interpretar las situaciones. En pocas palabras: CEOs más humanos.
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