Mencionemos
3 evidencias de empresas en crisis que responden a un factor común: Una pobre
gestión de personas.
1⃣
Cierta empresa de Tecnología, ha cedido el liderazgo de un nicho de mercado en
franca expansión a competidores de menor tradición e historia. Otras empresas,
atentas a las necesidades y expectativas de sus clientes han invertido en
proyectos de innovación, de donde han surgido productos y servicios, tan
singulares como fascinantes.
2⃣
Apegada a obsoletos modelos de negocios, otra compañía ha perdido la
oportunidad de aprovechar las tendencias que dinamizan a un mercado maduro como
el de alimentos para niños. La empresa afronta un franco declive en su
rendimiento financiero, y por vez primera experimenta el riesgo de involucionar
hacia su inexorable desaparición.
3⃣ Una
tercera empresa, afanada como ha estado en librar una guerra de precios en un
mercado muy competido, subestimó la aplicación de prácticas de inteligencia de
mercados, y cuando detectó que las preferencias de los consumidores habían
cambiado, ya era tarde para reaccionar y recuperar el posicionamiento
competitivo cedido a organizaciones más innovadoras y perspicaces.
Estos
casos son cada vez más frecuentes en los escenarios de negocios de alta
volatilidad, gran incertidumbre, tensa complejidad e impredecible ambigüedad de
la Economía del Conocimiento. Una vorágine de transformación acelerada con
ocasionales efectos disruptivos, afecta a cualquier empresa, independientemente
de su tamaño, rendimiento financiero, sector de actividad económica, ubicación
geográfica y razón social.
Una
empresa puede acreditar un sólido historial de éxito en sucesivos ciclos de
negocios. Otra puede haber invertido en tecnologías de punta para desarrollar
una agresiva estrategia comercial. Incluso una tercera, quizá haya optado por
optimizar e integrar procesos para conquistar el mercado de ventas por volumen.
Ninguna
de estas iniciativas garantiza por si sola la rentabilidad y viabilidad de una
empresa, ahora expuesta a los vaivenes de un vertiginoso proceso de
transformación, capaz de retar la capacidad de cualquier líder para comprender
sus causas e implicaciones. No es trivial articular con agilidad y sentido de
la oportunidad, las estrategias y decisiones que faciliten el crecimiento
sostenido de la empresa competitiva de estos tiempos.
Reflotar
la organización en crisis debería ser la máxima prioridad en la agenda
directiva, y ha de enfocarse más desde la perspectiva de preservar la moral y
compromiso de quienes agregan valor a la organización con esfuerzos a veces
heroicos, que de apegarse a usuales pragmatismos como los de la fría ingeniería
financiera o los drásticos cortes presupuestarios, que mitigan los efectos del
problema sin solución de continuidad.
No es
suficiente aumentar precariamente la expectativa de vida de una empresa que con
personas desmoralizadas y emocionalmente desvinculadas, dejará de ser relevante
para los mercados a los que no logrará cautivar con excelentes productos o
servicios, y será incapaz de servir a sus clientes con pasión y genuino sentido
de la oportunidad.
Cierta
miopía directiva prevalece al analizar las circunstancias que comprometen la
supervivencia de la empresa de estos tiempos. Suele ser más importante
caracterizar y minimizar los efectos de un entorno de crisis sobre la
rentabilidad y viabilidad de la empresa, que conocer sus verdaderas causas, y
dimensionar su impacto real sobre la moral y compromiso de las personas.
Muchas
veces nos inquieta el pobre rendimiento financiero de la empresa; nos
intranquiliza la continua erosión en la participación de mercado de nuestra
marca comercial: nos perturba el avance imparable de la competencia; o nos
preocupa el coste creciente de nuestra operación en mercados de estrechos márgenes
comerciales.
Y sin
embargo, rara vez nos preocupa el impacto de nuestra gestión como líderes y
directivos en la motivación, implicación y compromiso de nuestra gente, cuando
tomamos acciones compulsivas de atenuación de crisis y control de daños.
Victimas
del pánico, directivos de incuestionable trayectoria profesional subestiman el
análisis y comprensión de las causas que están motivando la continua erosión
del perfil competitivo de la empresa o el deterioro imparable de los estados de
resultados, y deciden aplicar profundas restricciones de costes y masivas
reducciones de personal. Si bien estas medidas son suficientes para satisfacer
las expectativas de los accionistas y mejorar transitoriamente la salud
financiera de la empresa, apenas retardan su declive y posterior tránsito hacia
niveles de preocupante insignificancia competitiva.
Las
personas, victimas silentes de este drama empresarial sufren las consecuencias
de una gestión directiva tan miope como precipitada. La toxicidad del clima
laboral se exacerba, ocurren fugas masivas de talentos, la desmoralización de
los colaboradores avanza inexorablemente, las perspectivas de un futuro retador
y positivo son ilusorias, la productividad personal se deteriora, las tasas de
absentismo se disparan, los equipos de trabajo se desarticulan, los líderes
pierden su norte estratégico.
Estos
síntomas son testimonio de la destrucción paulatina e inevitable del valor de
mercado de una organización que vaciló en reconocer oportunamente el valor que
puede aportar al negocio su más preciado activo, su gente.
El afán
de mando y control, sumado a la obsesiva adherencia a políticas y procesos
administrativos, en poco a nada contribuyen a que una función tradicional de
Recursos Humanos adquiera la flexibilidad y agilidad necesarias para fungir
como agente relevante de transformación empresarial y socio necesario del
negocio,
Se
crean así, las condiciones para instigar la crisis terminal de la empresa. En
un ambiente de creciente desmoralización y desvinculación emocional, la
productividad de los colaboradores es afectada, se deteriora la competitividad
de la empresa, y esta pierde paulatinamente su influencia en el mercado.
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