En este
espacio hemos hablado largo y tendido de tendencias y herramientas para
gestionar el talento de manera efectiva, de cómo es un elemento absolutamente
necesario para la empresa en un entorno global y competitivo como el actual.
El pasado
22 de mayo tuve la ocasión de asistir a la 1ª edición del Congreso FACTOR
HUMANO organizado por el grupo IFAES. Bajo el descriptivo título ‘Identificar
el talento oculto’, una de las conferencias trataba precisamente sobre este
aspecto. Simplemente el título ya me pareció sumamente interesante. Es cierto
que las organizaciones suelen focalizar sus esfuerzos en encontrar el mejor
talento fuera de la organización, en aportar un capital humano excelente y
diestro en las competencias generales actuales. No obstante, ¿qué ocurre cuando
dentro de nuestra organización tenemos grandes talentos sin una gran
visibilidad? Personas expertas y competentes en su trabajo, ¿cómo podemos
compensarlas? Y sobre todo, ¿cómo podemos retenerlas?
Bajo la
batuta de Santiago Puebla, director general de Futurskill como moderador,
responsables de RRHH de diversas organizaciones discutieron sobre este aspecto
de la gestión del talento: Adela Piedra Luis-Yague, head of human
resources Italy & Iberia de Thomson-Reuters; Luis Manuel González,
Director de RR.HH. de Roche Pharma; Carmina Guitard, Directora de Gestión del
Talento de Orange y Raquel Merino Sánchez, Gerente de Desarrollo y Gestión del
Talento del Grupo VIPS.
En este
foro se trataron temas como el cambio generacional dentro de la organización,
de quien es la tarea de buscar y potenciar ese talento oculto, y de cuáles son
los procesos y mecanismos para ello. Se
intentó arrojar luz sobre estos asuntos y sobre todo, se invitó a los
asistentes a reflexionar. Asistentes que escuchamos con atención las
opiniones bien fundadas por la experiencia de los participantes. Por ello, me gustaría compartir la crónica de la ponencia con vosotros e invitaros,
de la misma manera, a reflexionar:
Talento y
cambio generacional
El último
informe de tendencias llevado a cabo por Bersin (Bersin, Global Human Capital
Trends 2014) determina que la fuerza de trabajo actual es la “más
multigeneracional de la historia”. Los denominados millenials son
una generación cargada de ambición y con un alto conocimiento de las nuevas
tecnologías. Por su parte los baby boomers son la generación
más veterana y pese a que parte de sus integrantes ya se han retirado del mercado
laboral, muchos de ellos se resisten a hacerlo, configurándose como una fuerza
de trabajo altamente comprometida.
¿Es
talento lo mismo que potencial? Mientras que los millenials deslumbran
con su dominio de las herramientas digitales, los trabajadores más veteranos y
experimentados pueden ser potenciales integrantes del denominado “Talento
Senior”. Personas cuya actuación pasa desapercibida para la organización pero
que a su vez es de gran valor para la misma.
En este
momento único con una fuerza de trabajo tan variada, es verdaderamente difícil
discernir cuál es el verdadero talento. Antes de entrar a elaborar métodos de
identificación de ese talento oculto, es importante entender que tanto el
talento junior como el senior son fundamentales. Carmina Guitard, Directora de
Gestión del Talento de Orange recuerda que es fundamental “hacer cantera y a la
vez, mantener la fidelidad de lo antiguo”.
Es
fundamental no dejar de lado esta realidad: el talento senior probablemente
tiene tanto valor como puede tener el junior; es un talento con perspectiva que
desempeña un papel fundamental en relación con esa nueva generación que
se incorpora a la empresa y que constituye un valor añadido a su potencial: el
papel de mentor.
Punto de
partida
¿Quién es
el responsable de conseguir que este talento aflore? Parece evidente que esta
es una tarea de la empresa. Para esta identificación, en la organización han de
darse una serie de condiciones según Luis Manuel González, director de RRHH de
Roche Pharma. Estos son:
1. Tiene
que existir una cultura de la Gestión del Talento
2. Se ha
de saber identificar el talento en términos generales, y es en este punto en el
que surge la gran pregunta: ¿qué es para cada organización talento de alto
potencial?
3. Hay
que tener configurado un proceso y metodologías para ello
4. La
tecnología es fundamental: unas buenas técnicas de evaluación y posterior
medición de los resultados nos van a ayudar en esa identificación, sobre todo
en lo que se refiere al Talento Junior. En el talento senior saber analizar el
historial de desempeño es fundamental.
Una vez
establecidas estas condiciones es importante recordar, como nos cuenta Carmina
Guitard de Orange, que “el talento no es un tema únicamente de RRHH, es también
de los managers. Tiene que haber un trabajo conjunto”.
¿Cómo?
Por
último, cabe reflexionar sobre las vías para hacer aflorar ese talento oculto:
Por un
lado y como ya desarrollamos en el punto anterior, desde RRHH se ha de
establecer una política de Gestión de Talento con todo lo que ello conlleva.
Para ir un paso más allá, cabe la posibilidad de utilizar técnicas tales como
la creación de bancos de talento dentro por la propia organización, como señala
Raquel Merino Sánchez, Gerente de Desarrollo y Gestión del Talento del Grupo
VIPS . En este caso, sería el departamento de RRHH el que crea y accede a ese
banco, y cuando hay vacantes se recurre a ellos.
Por otro
lado, el manager ha de involucrarse en el proceso. En este punto surgen ciertas
dudas: ¿cómo un manager puede percatarse del talento de alguien en un área
determinada y puede compartirlo con la organización?, ¿tenemos directivos
preparados para entender el talento dentro de este entorno multigeneracional?
Muy
ligada a esta idea de la implicación del manager aparece el tercer elemento de
este proceso de identificación: el propio empleado, aquel que está
desarrollando su carrera. Es importante entender que estamos hablando de un trabajo
conjunto. El desarrollo de la autocarrera es una tarea complicada y el empleado
va a necesitar la ayuda del manager para hacer valer su talento en la
organización.
El
manager es el que tiene que dar ejemplaralidad para que el talento aflore, esta
es una de sus responsabilidades. Según Adela Piedra Luis-Yague, head of human
resources Italy & Iberia, Thomson-Reuters: “la principal responsabilidad de
un manager es hacer que su equipo se desarrolle. La gente no ha de tener miedo
de hablar, se tiene que potenciar la cultura del feedback”.
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