Ha nacido un nuevo manual de referencia
en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en “Lo que ahora importa” las ideas que emergieron en su
anterior trabajo, “El futuro del Management” y en toda una línea de investigación
en torno a una idea central:es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica
durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada
a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.
Resulta realmente complicado sintetizar
todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus
trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este
artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos post, aunque mi objetivo es
que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.
A
continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar
curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte
y bucear en este nuevo mundo.
Dice
el prefacio de la obra: “Éste libro representa un apasionado alegato destinado
a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos [...] No es una
celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo
[...] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de
los seres humanos”.
El primer fundamento es que “En un mundo de
certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”.
Por ello, la primera clave en que trabajar
es la respuesta a la pregunta: “¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que
determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?”. La respuesta a dicha pregunta tiene
condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo
preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.
El centro del cambio de toda
organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su
talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas
complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se
desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos
acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los
trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.
Los amantes de la libertad y del
individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar.
“Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo
en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios
éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta
convertirse en simple egoísmo [...] Hoy, el
agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el
desagüe superficial de la ‘egomanía’ con anteojeras morales”.
Valores, responsabilidad y humanización
de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que
transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo
Management. Y es que “en los
próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si
adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades”.
Será de vital importancia exponer los
valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. “Las contribuciones
extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores
humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad,
fidelidad, alegría, coraje… honor”.
Por todo ello, la máxima que todos
hemos de intentar llevar a la práctica es “la imperativa y ética tarea de humanizar el
lenguaje y la práctica empresarial”. La importancia de estas ideas se harán evidentes
en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:
¿Por qué los ideales que más nos
importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos
significativamente ausentes en el discurso directivo?
Nos encontramos en un momento de la
historia en el que una empresa que no “explota una discontinuidad o tiene dudas porque
podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima
y no el ejecutor”.
El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y
jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente. Por esta
razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las
discontinuidades que emergen por el mundo:
1. En el campo de la cultura, política o
de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos
meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
2. ¿Cuáles de estas anomalías parecen
haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
3. Es fácil identificar discontinuidades
mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo
visualizarías esas discontinuidades?
4. ¿Cuáles de esas discontinuidades no
son, aún, tema de conversación en su industria?
5. ¿Cómo podrías aprovechar esas
discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?
Entrena a tu equipo, a ti mismo y
a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades
en las que adentrarse.
Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del
progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no
llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar
cuándo viene y cómo la tienes que sortear.
Esta forma de percibir la realidad no
es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu
modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos.
¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel,
de nuestra desmesurada “devoción
por los precedentes”? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a
tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el “peso
del miedo”, la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por
quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear
sobre ella?
Algunas empresas ven y explotan
oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este
tema ha puesto de relieve un hecho: “los innovadores tienen una manera distinta de
observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten
atravesar la niebla de ‘lo que es’ y visualizar aquello que podría ser”. ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un
sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y
disciplinado con las personas? La respuesta parece ser que no; tenemos que
lograr humanizar
las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que
detecte oportunidades constantes.
Son las personas las que crean, y
convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas
así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El
diseño “es algo
difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en
cuanto se ve”.
Un buen diseño provoca una especie de “reacción visceral”, de atracción, te cautiva, porque es:
1. Absolutamente inesperado
2. Asombrosamente competente
3. Estéticamente exquisito
4. Visualmente cuidadoso
¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar
todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un
menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea
titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está
en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería
en la que nos tomamos el café de la mañana. Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que “el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente,
los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas
que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en
cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental
que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos”.
Haz un “reset” y colócate en modo “pensamiento de diseño”, y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía
consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim
Brown lo sintetiza de forma brillante: “A través del ‘construir para
pensar’, en lugar de ‘pensar para construir’, una organización puede acelerar
notablemente su ritmo de innovación”
Para
lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que
la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es
imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a
explorar nuevas opciones de forma “poco ortodoxa”.
Experimentar, probar, testear, de forma
continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de
abordar proyectos empresariales en modo “lean”. El “construir para pensar” de
Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato
como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a
pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel.
¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados
en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en
Sintetia.
Quédate con una frase de Hamel: “el diseño tiene que ver más con
la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las
que marcan la mayor diferencia para los consumidores”. Anota estas ideas, juega con tu
puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:
¿Cuáles son los pequeños e
inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste
adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!
En el ADN de toda empresa tiene que
estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento
determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del
cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial
del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática,
espontánea y reflexiva”.
ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y
personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en
las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y
desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de
forma constructiva, reinventar la realidad del momento.
Una compañía adaptable, configurada
para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil
y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos
mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus
clientes.
Los modelos de negocio no son eternos;
saber cómo cambiarlos en “modo automático” y gestionar la entropía requiere
desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el
escalón. Lo
hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la
eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser
eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos
y líderes de una transformación continua.
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