Claudio Fernández
–Araóz, Andrew Roscoe y Kentaro Aramaki en la edición de
noviembre-diciembre de Harvard Business
Review plantean que las organizaciones en todo el mundo están fallando en
un punto clave que analiza sus posibilidades de éxito: el desarrollo de
directivos. Según una investigación
realizada por Corporate Executive Board
el 66% de las compañías invierten en programas dirigidos a identificar los profesionales de alto potencial para
ayudar a su desarrollo pero sólo el 24 % de los ejecutivos senior consideran
que son eficaces. Únicamente el 13%
tiene confianza en las estrellas que surgen de sus organizaciones y en casi el
30% de las ocasiones los altos directivos se seleccionan de empresas
externas.
El problema no radica en la falta de talento interno. En Egon Zehnder, por ejemplo, han estado midiendo el potencial
directivo durante más de 30 años y han
identificado los predictores que se
correlacionan fuertemente con las competencias necesarias para los altos
ejecutivos. La primera es tener la motivación adecuada, lo que implica el
fuerte compromiso para destacar en la búsqueda de grandes metas, pero que en
gran medida es contextual, ya que, por ejemplo, los líderes de una organización
de ayuda y los de un banco tendrán distintos tipos de motivación. Éste
predictor no puede ser medido con facilidad o comparado entre las distintas
personas, pero otros como la curiosidad, la perspicacia el compromiso y la
determinación pueden ser medidos y comparados.
Desgraciadamente, muchas organizaciones no han descubierto
todavía como pueden desarrollar a sus líderes potenciales. Este hecho limita
las posibilidades de promoción de los profesionales y con el tiempo su
compromiso, incrementado la rotación. Una investigación reciente de Gallup
muestra que el 51% de los directivos estadounidenses se sienten desconectados
de su trabajo y organizaciones y que un 55% estaban buscando oportunidades
externas.
El bajo compromiso y la alta rotación resultan muy caros,
especialmente si se da entre los profesionales con alto potencial en los que ya
se han invertido recursos. Para evitar este desperdicio masivo de talento y
crear programas de desarrollo más eficaces los autores proponen:
1.- Determinar cuáles son las competencias de liderazgo más
importantes para su organización. En Egon Zehnder han identificado siete que
consideran cruciales para los altos ejecutivos de las grandes compañías:
orientación a los resultados, orientación estratégica, colaboración e
influencia, liderazgo de equipos, desarrollo de las capacidades de la
organización, liderazgo del cambio y comprensión y conocimiento del mercado. A
éstas se suma una octava que muchas empresas están encontrando que es esencial
para el desempeño del alto ejecutivo y es la integración.
2.- Evaluar de forma rigurosa el potencial de los aspirantes
a directivos, comprobando sus motivaciones y valorando el grado que tienen en
cada uno de los predictores mencionados anteriormente.
3.- Diseñar un mapa de crecimiento que muestre cómo las fortalezas de la persona en cada uno
de los predictores se alinea con las competencias requeridas para s diversos
roles.
4.- Ofrecer a los profesionales con alto potencial las
oportunidades de desarrollo adecuadas, incluyendo las promociones o rotaciones
para las que en un principio parece que todavía no están reparados,
acompañándolas de coaching y del apoyo que puedan necesitar. Por ejemplo, a una
persona curiosa y perspicaz puede se le pueden asignar proyectos estratégicos e
innovadores o a un profesional con alto nivel de compromiso se le puede
encargar que gestiones pequeños equipos y que trabaje con clientes clave.
Antes de que cualquier organización pueda comenzar a
identificar el potencial directivo de sus profesionales de acuerdo con las
competencias requeridas debemos determinar lo que necesita exactamente, lo que
va a variar según el tipo de negocio y del rol a desempeñar. También
identificando las competencias que son más cruciales en función de los
objetivos y desafíos a los que tendrá que hacer frente.
Los autores sugieren evaluar a los ejecutivos sobre el
dominio de las ocho competencias básicas
valorando el nivel que poseen entre un rango del 1(básico) al 7
(extraordinario). Consideran, también, los cuatro rasgos: curiosidad, capacidad
de entender y perspicacia, compromiso y determinación, que sirven para predecir
las posibilidades de progreso de los directivos:
I.- ORIENTACIÓN A
RESULTADOS:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la
determinación.
Nivel 1: Completa
las tareas asignadas.
Nivel 2: Trabaja
para conseguir que las cosas mejoren.
Nivel 3: Alcanza
metas.
Nivel 4: Supera
las metas establecidas.
Nivel 5: Mejora
las prácticas y el desempeño dentro de la organización.
Nivel 6: Rediseña
las prácticas buscando resultados exitosos.
Nivel 7:
Transforma el modelo de negocio.
II.- ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la
perspicacia.
Nivel 1: Entiende
los asuntos más cercanos.
Nivel 2: Define
planes dentro de una estrategia más amplia.
Nivel 3: Marca
prioridades multianuales.
Nivel 4: Define
la estrategia plurianual para su propia área.
Nivel 5: Cambia
la estrategia de negocio en múltiples áreas.
Nivel 6: Crea
estrategia corporativa de alto impacto.
Nivel 7:
Desarrolla estrategia corporativa innovadora y exitosa.
III.- COLABORACIÓN E
INFLUENCIA:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, el
compromiso y la determinación.
Nivel 1: Responde
a los requerimientos.
Nivel 2: Apoya a
sus compañeros.
Nivel 3: Se
relaciona y compromete de forma activa con sus compañeros.
Nivel 4: Motiva a
los demás para trabajar con él.
Nivel 5: Facilita
la colaboración entre equipos.
Nivel 6: Genera
una cultura colaborativa.
Nivel 7: Forja
alianzas trasnformadoras.
IV.- LIDERAZGO DE
EQUIPOS:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y el
compromiso.
Nivel 1: Dirige
el trabajo.
Nivel 2: Explica
qué hay que hacer y por qué.
Nivel 3: Obtiene
contribuciones por parte del equipo.
Nivel 4: Inspira
el compromiso dentro del equipo.
Nivel 5: Desarrolla
al equipo para que actúe con independencia.
Nivel 6: Motiva a
diversos equipos para que obtengan alto desempeño.
Nivel 7: Crea una
cultura de alto rendimiento.
V.- DESARROLLO DE
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la
perspicacia y el compromiso.
Nivel 1: Apoya
los esfuerzos de desarrollo.
Nivel 2: Anima a
los profesionales para que se desarrollen.
Nivel 3: Apoya de
forma activa el desarrollo de los miembros del equipo.
Nivel 4:
Construye de forma sistemática las competencias del equipo.
Nivel 5: Ayuda al
desarrollo fuera del equipo.
Nivel 6:
Desarrolla las competencias de la organización.
Nivel 7: Promueve
una cultura centrada en la gestión del talento.
VI.- LIDERAZGO DEL
CAMBIO:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la
perspicacia, el compromiso y la determinación.
Nivel 1: Acepta
el cambio.
Nivel 2: Apoya el
cambio.
Nivel 3: Detecta
y señala la necesidad de cambios.
Nivel 4: Defiende
y argumenta de forma convincente la necesidad de cambios.
Nivel 5: Moviliza
a los demás para iniciar los cambios.
Nivel 6: Elige y
dirige con firmeza el momento del cambio.
Nivel 7: genera e
integra una cultura abierta a los cambios.
VII.- COMPRENSIÓN DEL
MERCADO
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la
perspicacia.
Nivel 1: Conoce
el contexto más inmediato.
Nivel 2: Conoce
los fundamentos generales del mercado.
Nivel 3:
Investiga las dinámicas del mercado y de los clientes.
Nivel 4: Conoce y
entiende profundamente el mercado.
Nivel 5: Genera
perspectivas sobre el futuro del mercado.
Nivel 6:
Identifica oportunidades emergentes de negocio.
Nivel 7: Busca
fórmulas para transformar el negocio o industria.
VIII.- INTEGRACIÓN:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la
perspectiva y el compromiso.
Nivel 1: Acepta
puntos de vista distintos.
Nivel 2:
Comprende los distintos puntos de vista.
Nivel 3: Integra
los distintos puntos de vista.
Nivel 4: Trabaja
bien con grupos diversos.
Nivel 5: Facilita
el compromiso entre distintos grupos de profesionales.
Nivel 6:
Incrementa de forma estratégica la diversidad en la selección y captación de
profesionales.
Nivel 7: Crea una
cultura de inclusión.
Al definir los niveles de competencias de los puestos
debemos resistir la tentación de
demandar niveles altos en todas las competencias porque no vamos a encontrar
líderes que sean perfectos. En un estudio de más de 5000 ejecutivos de 47 organizaciones realizado por los
autores en colaboración con Mc Kinsey encontraron que únicamente en el 1% de
los mismos los resultados medios superaban el nivel 6 y sólo el 5% tenían una
media de 5. Por lo tanto, para los puestos de más alto nivel se debe buscar que
tengan un nivel superior a la media en la mayor parte de las competencias y
valores estándar en 2 o 3.
No hay comentarios:
Publicar un comentario