Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, febrero 11, 2017

El problema de la desvinculación del talento


Mis mejores empleados se van. ¿Por qué? ¿Qué puedo hacer para evitarlo? Todo lo que siempre quisiste saber sobre la rotación de empleados

La rotación de empleados es una de las métricas más importantes para cualquier organización. Conocer este dato es importante, aunque no suficiente, para su optimización -reducción, en la mayoría de los casos.

Aunque un cierto nivel de rotación es inevitable, incluso saludable, lo cierto es que muchas compañías trabajan por reducir esta cifra lo máximo posible, por el impacto indeseable que tiene en el negocio y en la productividad, en el ambiente laboral, la motivación y el compromiso de los empleados, en definitiva, en importantes costes directos e indirectos. Los efectos económicos son en realidad impresionantes. Algunas estimaciones lo calculan en torno a una cuarta parte del salario anual de cada empleado “desvinculado”. El problema empeora cuando se trata de puestos muy especializados, escasos, por tanto, de cobertura difícil y costosa.

Estadísticas de la rotación de empleados

La rotación es increíblemente costosa, algo que requiere atención. Hay algunas estadísticas sorprendentes que muestran la magnitud de este problema:
  • Más de una cuarta parte de los empleados están en alto riesgo de desvinculación, y muchos (70 %) son de alto rendimiento o de alto potencial, y poseen habilidades críticas
  • Este 70% de empleados en riesgo de desvinculación argumentan que para avanzar en su carrera deben abandonar su organización actual
  • Los empleados comprometidos son un 59% menos propenso a buscar trabajo en otra una organización en los próximos 12 meses.
Centrarse en el compromiso y el desarrollo de los empleados proporciona importantes dividendos en forma de equipos vinculados y productivos. Para arreglar esto, lo que hemos de hacer no es ni demasiado complicado, ni muy costoso.

Lo primero, se trata de escuchar activamente a los empleados -incluso alentarles a ello- sobre lo que en su experiencia está bien y es valioso, así como lo que se podría mejorar, de aspectos que les afectan e importan. En este sentido, los procesos de encuesta (p.ej., de clima y compromiso) o de participación activa (grupos, foros de discusión…) son cada vez más necesarios para contar con una organización sana y consciente, que se escucha a sí misma a todos los niveles.

Comprender cómo se viven en primera persona determinadas situaciones, sus intereses, expectativas… es clave; son percepciones que en definitiva configuran la realidad del empleado. Es importante desarrollar una relación con los empleados donde puedan darse esas conversaciones de forma natural. Por nuestra experiencia, el simple hecho de dar la oportunidad de opinar, ser escuchado y participar en las propuestas de acción, incrementa no sólo el compromiso, sino el deseo de permanencia (vinculación) del empleado. Lógicamente, así estamos haciendo de la empresa un “proyecto compartido”, de todos. Y no hay nada más vinculante que sentir algo como propio.

El coste de la rotación no deseada

En términos generales, la rotación cuesta alrededor del 20-25% del salario anual del empleado.
El problema de calcular este coste es que “está tan en todas partes”.

Para posiciones más altas y más especializadas -que tardan más en cubrirse, el coste es mucho mayor que el 20% de la retribución de referencia de esas posiciones. Para los trabajos no singulares, muy procedimentados (por ejemplo, de un contact center) los costes de rotación serán más acotados; aun así, duelen.

Otro problema al calcular estos costes es que existen determinados elementos no considerados en la ecuación, bien porque la relación es indirecta o simplemente porque es difícil su valoración económica. Son elementos tales como:
  • Coste asociado al proceso de contratación: búsqueda, reclutamiento, entrevistas, pruebas técnicas, etc.).
  • Costes de acogida e integración (onboarding): existe una curva de aprendizaje y adaptación de entre 3 a 6 meses, hasta que los nuevos empleados empiezan a ser productivos.
  • Tiempo de otros empleados: Estos primeros meses, el recién incorporado requiere de apoyo de compañeros y otras figuras de su entorno, una inversión en tiempo para su adaptación.
  • Costes de formación: no sólo tiempos, sino recursos y gastos directos (formadores…)
  • Causas de la rotación de empleados.
Como cualquier cambio en esta vida, la motivación puede ser muy diversa. Por simplificar, uno puede planearse el cambio porque “escapa” de algo desagradable, o por optar a una opción que responde más a su vocación o ideal profesional.

De las causas concretas de desvinculación de los empleados, su mayoría tienen que ver con un ambiente de trabajo negativo. Atendiendo a sus causas, y que a su vez sean gestionables por la empresa, nos centraremos en dos: los problemas de contratación (selección) y los jefes.

Contratación

El 80% de la rotación no deseada se explica por errores en el proceso de selección, según el Grupo RainMaker (How High Employee Turnover Hurts YourBusiness). Es fundamental asegurarse de tener un proceso contratación impecable, revisándolo permanentemente. Un primer gran paso es realizar una propuesta de trabajo concreta, realista y atractiva, con la que los candidatos sepan qué pueden y no pueden esperar (el “deal”).

Jefes Tóxicos

Otra causa importante de la rotación de empleados es la experiencia de trabajar con un mal jefe. Puede que muchos de estos jefes sean buenos profesionales e incluso hayan sido -o potencialmente sean- buenos jefes. Determinadas circunstancias personales o profesionales, y la falta de una “buena escuela”, entre otras razones, explican la existencia de jefes que no tratan a sus empleados correctamente, incluso de forma no consciente.

Seguro que no resulta nueva la frase de que la mayoría de las personas no renuncian a sus empleos, se van de sus jefes. Es algo conceptualmente fácil de arreglar, haciendo que los jefes comprendan que las empresas las hacen realidad los empleados, y que como jefes deben apreciar, estimular, desarrollar y orientar a sus colaboradores. Hoy día, sólo así lograremos empleados efectivos y comprometidos, en la medida en que se sientan respetados, tenidos en cuenta y apreciados por sus jefes… y por la organización en su conjunto.

Cómo de reducir la desvinculación de los empleados

La mayoría de las acciones que ayudan a mejorar la vinculación son sencillas, sólo requieren un compromiso a largo plazo. Estas son algunas de las mejores prácticas que disminuirán la rotación de empleados:

Mejorar el proceso de contratación

Como he mencionado antes, el proceso de selección es muy importante. Lograr candidatos no sólo técnicamente adecuados, sino también alineados con la cultura de la compañía, es clave para disminuir drásticamente la rotación. Así, compartir una misión y unos valores reales y atractivos, que guíen la estrategia de la empresa, serán un ingrediente muy valioso para alimentar la vinculación emocional del empleado desde el inicio de la relación.

Entrenar a los jefes

También hablamos del jefe como causa de desvinculación, por lo que una forma de reducir la rotación es enseñarles cómo ser un buen jefe. La psicología juega un papel crucial en el liderazgo. Actualmente, contar con entrenamiento en inteligencia emocional y psicología positiva es una excelente base para manejarse en el mundo de las relaciones, especialmente las de jefe- colaborador. Por nuestra experiencia, cuando un jefe comprende su papel como “gestor de personas” y cuenta con herramientas para comunicar, gestionar la motivación y desarrollar a sus colaboradores, su capacidad de liderar se transforma y potencia, iniciando el camino de los equipos de alto rendimiento.


Dar oportunidad de desarrollo

Dar la oportunidad de ser mejor en lo que cada empleado ya es bueno (sus fortalezas) es seguramente una de las palancas de vinculación y compromiso más eficaces. Algo que hace más de 15 años nos demostró Marcus Buckingham (“first, breakthe rules”), al descubrir que la clave de ser un buen jefe es precisamente esa: centrarse en las fortalezas diferenciales de cada colaborador y retarle de ahí. Resultados: excelencia profesional, equipo diverso campeón, compromiso máximo.

Además, y en palabras de Daniel Pink, son la autonomía, el dominio (expertise) y el propósito lo que nos da sentido y significado al trabajo (autorrealización en terminología de Maslow). Apostar por el desarrollo de los empleados es responder a ese deseo de ser cada vez mejor (dominio). Es un claro ganar-ganar, porque si son mejores en lo que hacen, su contribución a la organización también será mayor.

Flexibilidad laboral

El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es una de las facetas más relevantes para mantener a sus empleados sanos, felices y productivos. Ofrecer opciones flexibles para “facilitarles la vida” es una de las maneras más fáciles (pero a menudo olvidadas) de reducir la rotación no deseada. Horario flexible, teletrabajo, elección de proyectos… esto es sólo el principio. Cada vez son más empresas las que se están dando cuenta de esto, y que trabajan sobre las opciones que en cada caso tiene sentido por perfil de negocio. Una vez más, preguntar al empleado sobre estas cuestiones y sus propuestas, puede ayudarnos a dar forma a soluciones creativas, altamente atractivas y eficaces.

Pulsar la opinión del empleado

Algunas empresas ni siquiera encuestan a sus empleados con cierta frecuencia. ¡Qué triste!
Los empleados quieren sentirse escuchados y ver que su opinión importa. Es difícil sentirse parte de un grupo que no escucha tu opinión, ni tiene en cuenta tu punto de vista.  Una manera muy efectiva de reducir la rotación es pulsar la opinión de los empleados sobre las “cosas que importan” y actuar a partir de esta retroalimentación. Escuchar activamente y preocuparse por el bienestar de los empleados garantiza la disminución de la rotación no deseada.

Reconocimiento de los empleados

Las empresas que más destacan en contar con una "cultura reconocimiento" (el 25% superior), tuvieron una tasa de rotación voluntaria un 31% menor que el resto, según una investigación sobre la práctica de reconocimiento en EEUU (Bersin, 2012). Curiosamente, esta investigación puso de manifiesto que para el empleados medio es más importante recibir el reconocimiento de sus compañeros que de los directivos de alto nivel, dando así valor a la práctica del reconocimiento social -como Bravo!- donde los empleados pueden reconocer y ser reconocidos mutuamente, apreciando así los comportamientos de valor de iguales.