Un caluroso día, en pleno mes de agosto, con el fin de
semana a la vuelta de la esquina y la cabeza llena de planes. Pronto nos
zambulliremos en la piscina, desayunaremos con vistas al mar o nos broncearemos
en la playa desde primera hora del día. Pero, ¿qué pasará el lunes? Los que
estén de vacaciones seguirán disfrutando de su descanso, los que vuelvan
deberán superar el síndrome postvacacional y los que aún tienen que esperar
para escaparse de relax tendrán que buscar algún motivo para motivarse. Porque,
sea cual sea el escenario, siempre hay que estar motivados.
La palabra “motivación”
esconde dos términos clave: “motivo y
acción”, por lo que significa encontrar un sentido para actuar. Sin embargo,
los paradigmas antiguos en los que el jefe tenía que motivar han quedado
obsoletos, pues es responsabilidad de cada persona “elegir” sus propios motivos
para hacer el esfuerzo necesario que permita obtener los resultados esperados a
cambio de la acción.
“El jefe puede conocer y estar atento a los cambios y a la
evolución de las necesidades de sus equipos para generar el clima emocional que
favorezca la motivación intrínseca de sus empleados”. Fernando Vargas, director de proyectos en la Escuela Europea de
Coaching, explica que la motivación que viene de dentro es la única que
funciona realmente a medio y largo plazo.
Pero, ¿el liderazgo es compatible con la motivación? Vargas sostiene que liderar es
inspirar, seducir, marcar el norte, generar un clima emocional, dar ejemplo,
cumplir compromisos, tomar decisiones… Y todo ello contribuye a crear el contexto necesario para que los
equipos se sientan parte de un proyecto. “Los nuevos líderes no motivan (eso es
de jefes). En cambio, se comprometen y generan compromiso”, agrega.
Las pymes tienen
a su alcance la posibilidad de generar un clima más cercano y personalizado,
donde todos los empleados se sientan dueños del negocio. Vargas advierte de que no hay nada más peligroso en una
organización que contar con personas que actúan sin ningún sentido o motivo
propio para la acción, con trabajadores a los que únicamente les muevan
estímulos externos, un escenario que lleva a la mediocridad, a evitar asumir
responsabilidades y a la falta de creatividad.
Las empresas y sus trabajadores deben compartir los mismos
objetivos. No obstante, cuando los empleados comparten objetivos, pero los
motivos para alcanzarlos difieren se presenta un reto mayor. Y es que Susan Fowler, autora de “¿Por qué
motivar a la gente no funciona, y qué sí?”, destaca que si los trabajadores
sienten que los objetivos de la empresa únicamente favorecen a los intereses de
los accionistas o ejecutivos, se sentirán manipulados. Y si los empleados
comparten objetivos con la empresa, pero se ven incapaces de alcanzarlos,
perderán su energía positiva para perseguirlos.
Pese a lo que a priori pudiera pensarse, la productividad no es sinónimo de
motivación. La gran diferencia estriba en el nivel de compromiso. Y es que
aquellos trabajadores que dan sentido a sus obligaciones y que se sienten
motivados actuarán mucho más comprometidos que los que no. De la mano del
compromiso, revela Vargas, es
posible garantizar un mejor ambiente, una mayor resiliencia, una mayor
capacidad para asumir responsabilidad y, a largo plazo, unos mejores
resultados.
Menos motivadores y
más líderes
No hay recetas mágicas. “La clave es conectar con las
necesidades reales de los equipos y liderar el espacio en el que éstas se
alinean con las de la organización”. Los
empleados necesitan encontrar líderes que sean referentes de compromiso y
fuentes de inspiración para esforzarse en el desempeño del día a día.
“Líderes que muestren congruencia entre sus palabras y acciones, que escuchen y
sean voz, que cumplan sus promesas, que se reten a sí mismos y que reten a la
organización”. En conclusión, “hacen falta menos motivadores y más líderes en
las organizaciones. El reto no es cómo motivar, sino cómo estar listo para ser
un verdadero líder”, apostilla Vargas.
Fowler acaba de
completar una investigación sobre cómo el poder del líder afecta a la
motivación de la gente. Y ha llegado a la conclusión de que el uso que el líder
hace de su poder puede socavar su necesidad de autonomía, su capacidad de
relacionarse y sus competencias, “las tres necesidades psicológicas que
requiere la gente para prosperar, producir y mantener un alto desempeño”.
6 tipos de motivación
Fowler explica
que existen seis tipos de motivación
que las personas pueden experimentar diariamente en el trabajo. Y señala que el
papel del líder es el de ayudar a cada uno a identificar las razones o causas.
•Actitudes de
motivación desinteresadas: el empleado piensa que asistir a una conferencia
o reunión, por ejemplo, es una pérdida de tiempo. Sobre todo, cuando se tiene mucho
que hacer.
•Actitudes de
motivación externas: asistir a la conferencia puede proporcionar la
oportunidad de expresar su posición y permitir mejorar el estatus a los ojos de
sus compañeros.
•Actitudes de
motivación impuestas: quizás se haya sentido presionado para inscribirse en
la conferencia porque todo el mundo iba. Consiste en evitar sentimientos de
culpa o vergüenza por no asistir.
•Actitudes de
motivación alineadas: el trabajador pudo encontrar una conexión entre la
conferencia y un valor significativo.
•Actitudes de
motivación integradas: el empleado se encuentra capacitado para encontrar
en su vida o en su trabajo un propósito.
•Actitudes de
motivación inherentes: se disfruta conociendo gente nueva, aprendiendo
cosas y haciéndolo todo divertido.
No más palos ni
zanahorias
Fowler es
partidaria de dejar de motivar a la gente con la fórmula clásica del palo y la
zanahoria, y piensa que recurrir a premios o incentivos constituye un error.
Asimismo, defiende que “la ciencia de la motivación tiene pruebas válidas de
que distraerse con incentivos socava las tres necesidades psicológicas básicas:
autonomía, capacidad de relacionarse y competencia”.
Incentivar con una
recompensa desvía la atención de las personas hacia algo que no pueden
controlar, lo que carcome su sentido de autonomía. Además, las competiciones
entre individuos generan un escenario con muchos perdedores y un solo ganador,
lo que deteriora las relaciones personales. Por otra parte, Fowler indica que las competiciones
presionan a las personas no para hacerlo lo mejor posible, sino para ser los
mejores. Y la presión no sólo afecta a los resultados, sino que frustra la
autonomía y merma la creatividad, sus actuaciones y si no se gana, su sentido
de la competencia.
Por ello, la creadora del sistema “Optimal Motivation” considera que no hay que distraer a la gente
alentándola a centrarse en un premio que probablemente nunca llegue. Y añade
que la neurociencia ha demostrado que el elogio puede funcionar como un centro
de recompensa para el cerebro, y las recompensas “tienen un efecto nocivo sobre
la productividad, el desarrollo sostenible y el bienestar común. El elogio es
una recompensa intangible y puede tener el mismo efecto erosionador”.
Cinco recomendaciones
Más allá de alejar a los empleados de las zanahorias
(recompensas e incentivos) y de los palos (presión, tensión y amenazas), Susan Fowler habla de cinco recomendaciones:
•Fomentar la
autonomía: conviene plantear plazos para la consecución de metas en lugar
de utilizar la fórmula del palo para meter presión.
•Profundizar en las
relaciones: hay que entablar conversaciones motivacionales con los
empleados para ayudarles a alcanzar los objetivos de la organización. No hay
que imponer los valores propios a los demás, pero se les puede guiar para que
encuentren un sentido a su labor.
•Desarrollar las
competencias de las personas: es recomendable centrarse en establecer unos
objetivos de aprendizaje, no sólo en conquistar las metas.
•Promover la atención:
algunas preguntas sencillas como: “¿Por qué es importante para usted (o no)?” y
“¿Por qué está encontrando este objetivo tan difícil? ayudan a las personas a
acceder a una parte del cerebro donde residen la autonomía, la capacidad de
relacionarse y las competencias.
•Alinear los valores
de los empleados con los de la empresa: Fowler sugiere que si una
organización ha gastado numerosos recursos en implementar su visión, propósito
y misión, hay que ayudar a las personas a hacer lo mismo, alentarlas a que
desarrollen sus objetivos propios en su lugar de trabajo.
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