Ethan Bernstein, John Bunch, Niko
Canner y Michael Y. Lee,
en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review,
plantean que la holacracia y otras formas de autogobierno están actualmente de
moda. Sus defensores las presentan como ambientes horizontales en los que
promueven la flexibilidad, el compromiso, la productividad y la eficiencia
mientras los críticos dicen que son experimentos ingenuos y poco realistas.
Los autores
mantienen que ninguno de estos enfoques es completamente cierto, sino que
aunque estas nuevas formas pueden ayudar a las organizaciones a ser más
adaptables sus principios no deben ser adoptados en su totalidad.
Las
investigaciones realizadas y la experiencia sobre el tema muestran que
elementos de la auto-organización pueden ser muy valiosos para las
organizaciones. Pero el utilizar la autogestión a lo largo de toda la empresa
para determinar lo que debe hacerse, quién lo debe hacer y cómo serán
recompensados los profesionales es un trabajo duro e incierto y en muchos
entornos no va a funcionar.
Para intentar
entender la trastienda de los modelos de autogestión debemos considerar lo que
los líderes necesitan impulsar en sus organizaciones preferentemente: la
fiabilidad y la adaptabilidad. La fiabilidad implica muchas cosas, tales como:
generar un retorno predecible para los accionistas, adherirse a las regulaciones,
mantener niveles estables de empleabilidad y satisfacer las expectativas de los
clientes. Lo mismo ocurre con la adaptabilidad, por ejemplo algunas situaciones
pueden requerir la realización de ajustes en la producción para adaptarse a las
necesidades locales mientras otras pueden exigir grandes variaciones en la
estrategia.
Todas las
organizaciones deben conseguir ser fiables y adaptables a un cierto nivel, pero
generalmente una eclipsa a la otra.
Demasiada estandarización para garantizar la fiabilidad puede hacer que
la organización sea insensible a los mercados cambiantes. Un énfasis excesivo
en la adaptación puede producir fragmentación y la pérdida del equilibrio.
Los
profesionales necesitan también fiabilidad y adaptabilidad. Para ser eficaces
en su trabajo necesitan un entorno de trabajo estable, tener acceso a los
recursos necesarios y metas y responsabilidades claras. Pero deben tener la
libertad de adaptarse a las condiciones cambiantes y la posibilidad de adoptar
las decisiones correctas en el momento y las jerarquías excesivas no ofrecen
con frecuencia esta flexibilidad. La dificultas a la que se enfrentan los
líderes es encontrar el equilibrio entre ambas.
Los equipos
autogestionados adquirieron popularidad en los años ochenta y noventa del siglo
pasado y se presentaron de distintas maneras: en Europa, por ejemplo, fueron
sinónimos de gestión participativa y democracia industrial. En Japón tomaron la
forma de círculos de calidad y mejora continua y en Estados Unidos fueron el
marco para los grupos de innovación. La planta de Volvo en Kalmar consiguió
reducir sus defectos en 1987 en un 90%.
Estos tipos
de equipos se volvieron más comunes en los años noventa, pero en la mayor parte
de las organizaciones que los utilizaban sólo una fracción de sus profesionales
estaban implicados, generalmente en áreas que demandaban más adaptabilidad que
fiabilidad. Con el tiempo surgieron en entornos en los que los individuos
podían monitorizar su propio desempeño y modificar en consecuencia su forma de
trabajar.
Posteriormente
empezó a plantearse la idea de que se podían aplicar los principios de la
autogestión a las organizaciones en su totalidad, aplicando similares códigos
de conducta: los miembros comparten la responsabilidad por su trabajo, la autoridad
sobre cómo se alcanzan las metas, la forma de utilizar los recursos y la
propiedad de la información y el conocimiento relacionados con el trabajo.
Diversas compañías han adoptado esta forma de organización, siendo la más
conocida Zappos.
Los modelos de autogestión comparten
preferentemente tres características:
1.- LOS
EQUIPOS SON LA ESTRUCTURA
En
holacracia, por ejemplo, se llaman círculos. En su interior los roles
individuales se definen de forma colectiva. Como en las organizaciones
tradicionales pueden existir distintos equipos para proyectos, funciones o
segmentos diferentes. Estos equipos vienen y van en función de las necesidades
de cambio de la organización percibidas por sus profesionales. Cuando van
surgiendo nuevas metas, tareas e iniciativas los individuos van creando estos
equipos para abordarlas.
2.- LOS
EQUIPOS SE DISEÑAN Y SE GOBIERNAN A SÍ MISMOS
Las
organizaciones que han adoptado la holacracia, por ejemplo, ratifican una
constitución: un documento que define las reglas por las que los círculos son
creados, modificados y eliminados. No recoge la forma en que sus
integrantes deben realizar su trabajo,
sino que explica de una forma amplia cómo los círculos deben formarse y operar:
cómo deben identificar y asignar los roles, qué límites deben tener estos roles
y cómo deben interactuar los círculos entre sí.
3.- EL
LIDERAZGO ES CONTEXTUAL
En las
organizaciones autogestionadas el liderazgo se distribuye entre los roles, no
entre los individuos (éstos suelen desempeñar múltiples roles en equipos
distintos). Las responsabilidades de liderazgo varían continuamente al cambiar
el trabajo y al tiempo que los equipos crean y definen nuevos roles. La
tecnología es esencial para mantener estos cambios correctamente.
Cuando se
considera que alguien no es adecuado para un rol éste se asigna a otra persona.
La asignación de roles corresponde a un profesional que también asume la
responsabilidad de conectar un círculo con los círculos mayores, por ejemplo
ligando social media a marketing y comunicaciones.
Estas tres
características son reflejo de una organización que se preocupa más de dar
respuesta a los requerimientos del trabajo que a las directivas de un individuo
con poder.
Experimentos recientes con
organizaciones autogestionadas han mostrado éxitos a la hora de mejorar el desempeño pero también
problemas. Éstos han surgido fundamentalmente en relación con:
a).- El diseño de roles que acoplen
las capacidades individuales con las metas organizacionales. En las organizaciones tradicionales
cada profesional asume un único rol bien definido y con frecuencia resulta
complicado cambiar de trabajo. En los sistemas autogestionados los individuos
tienen diversos roles asignados que revisan para adecuarlos a las necesidades
cambiantes individuales y de la organización.
Negociando
unos con otros los profesionales asignan las tareas a aquellos más preparados
para llevarlas a cabo. Este proceso permite a las personas utilizar sus
fortalezas e intereses y al tiempo sirve para evitar la aparición de roles que
sean útiles para una persona pero perjudiciales al equipo o a la
organización. Por ejemplo en una holacracia
los miembros de un círculo pueden objetar ante un cambio de rol si éste puede
significar un paso atrás para el círculo.
El aspecto
positivo de diseñar roles de esta forma es evidente: al liderar el proceso los
profesionales sienten que están realizando un trabajo que tiene un significado.
Pero tiene costes, también, ya que crea tres tipos de complejidades
relacionadas con el capital humano:
1.- Complica la realización del
trabajo porque los
profesionales luchan con la fragmentación de un número excesivo de roles. Marc Effron y Miriam Ort en su libro “One Page Talent Management” describen que los profesionales tienen un
desempeño peor en cada rol cuando asumen muchos roles. En Zappos, por ejemplo,
cada uno de los 7,4 roles que corresponden a cada individuo contienen una media
de 3,47 responsabilidades distintas, lo que resulta en aproximadamente 25
responsabilidades por profesional.
2.- Aumenta la complejidad para determinar la compensación adecuada, ya que se asumen distintas tareas
lo que dificulta su valoración para establecer cuál es la remuneración justa.
3.- Dificulta la selección de
profesionales por el exceso de roles, ya que aunque se supone que la contratación se basa en
cubrir necesidades específicas rápidamente se empiezan a añadir nuevos roles a
los recién incorporados.
b).- La toma de decisiones más cercana
al puesto de trabajo.
En las organizaciones tradicionales una intrincada red de cargos y de
descripciones de puestos de trabajo hace
que sea complicado saber quién decide qué. En algunos de los nuevos modelos
tales como la holacracia todos conocen quién se encarga de cada rol y qué
responsabilidades tiene.
Una idea
equivocada sobre las organizaciones autogestionadas es pensar que eliminan las
diferencias en estatus, ya que aunque pueden disminuir van a seguir existiendo
y deben ser gestionadas: algunas personas van a tener más poder que otras.
Otro problema
que surge es que algunos profesionales pueden tener dificultades para asumir su
nuevo “poder”. Tanto los directivos como los subordinados deben desaprender
antiguos comportamientos.
c).- La necesidad de responder ante
las necesidades emergentes de los mercados. La evidencia demuestra que los esfuerzos para movilizar
cambios realizados desde la alta dirección, en respuesta exclusivamente a lo
que los ejecutivos senior consideran suelen fallar. Las organizaciones
autogestionadas, por ello, adoptan otro enfoque y los profesionales asumen un
papel más relevante en las decisiones sobre los cambios que son más adecuados.
El problema con el que se encuentran es que aunque es importante mantenerse
cerca de los clientes también lo es mantener una perspectiva más amplia que
impida tomar decisiones muy arriesgadas y equivocadas.
Como conclusiones los autores plantean
que:
1.- El liderazgo en estas
organizaciones se
centra más en diseñar, facilitar y dar coaching que en la supervisión y
dirección, pero la nueva generación de equipos autogestionados está demandando
una nueva generación de líderes que sean capaces de tener la visión de dónde es
mejor dejar apartada la jerarquía para operar de otra forma y que tengan el
coraje de defender la jerarquía cuando ésta vaya a servir para alcanzar las
metas fundamentales de la organización.
2.- Las grandes empresas no deben
adoptar estos modelos en su totalidad, sólo en algunas áreas. Google y 3M, por ejemplo, llevan
décadas promoviendo que parte del tiempo de sus profesionales se dirija a
actividades autogestionadas. Las organizaciones pueden, por tanto, utilizar
elementos de autogestión en áreas en que las necesidades de adaptabilidad son
elevadas y los modelos tradicionales en aquellas en las que la fiabilidad es
imprescindible.
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