Sobre la dudosa crisis de #RRHH: 10 áreas dónde situar el foco

Se alzan cada vez más voces que dicen que la función de RRHH es un freno para las nuevas necesidades de la empresa, para hacerla más adaptiva e innovadora, que no está alineada al nuevo management empresarial… Se habla mucho de crisis, de pérdida de identidad, e incluso sobre la inutilidad de la función, sobre su necesidad en los nuevos tiempos digitales,….  Pero que dicen los más prestigiosos expertos sobre esta aparente crisis.

Una de las tesis más defendidas especialmente por Josh Bersin en numerosos informes y foros es superar la fase de la Gestión del Talento  y convertir la función de RRHH en una parte estratégica del negocio (no en un Partner estratégico) potenciado por las tecnologías digitales.

The Economist en su influyente y discutido informe The Future of business: Human Resources  indicaba que el principal rol de los directivos de RRHH era transformar los negocios lo que implicaba reinventar sus roles, aunque hacía un especial en el ámbito digital. Datos que coinciden con el Informe de Humannova La Revolución del Talento conectado.

Ram Charam va más allá en su famosa propuesta de dividir RRHH en HR-A (Administración, compensación y gestión del talento) y HR-LO (Liderazgo y organización) las nuevas funciones más estratégicas cuyo rol sería impulsar el liderazgo para la transformación de la organización, uniendo los sistemas sociales a los resultados financieros.

Dave Ulrich que en su HR Model ya diferenció también haces años dos  roles estratégicos de Agente de Cambio al que añadía Gestión del Talento, en los últimos tiempos señala que el Futuro de RRHH tiene que ver con las relaciones, con lo social, además de ser un activista digital cercano al negocio

Conclusiones parecidas a informes de KPMG del 2015 cómo HR Transformation Survey  u otros estudios realizados recientemente por esta firma se habla del papel de la tecnología y de la necesidad de transformación y de poner el foco en la efectividad operativa.

No es necesario seguir…  Son muchas las voces que reclaman cambios radicales en la función de RRHH, pero no se diría que la crisis debería poner en duda el valor de la función o es una invitación a eliminar la función de RRHH, sino parece reforzar el futuro de Recursos Humanos. Y entre las voces más autorizadas son muchos los expertos que establecen que será más estratégico.

Podríamos decir que  RRHH está en crisis por qué la revolución tecnológica y la necesidad de transformación empresarial, la necesidad de unir  innovación y talento social, aprendizaje organizativo y cultura innovadora con nuevos estilos de liderazgo que permitan la adaptación   a los entornos VUCA requieren reinventar la función. Bienvenida sea este tipo de crisis.

Intentaré hacer una síntesis de los que son a mi juicio los nuevos ejes de esta necesaria reinvención de RRHH: las diez áreas de RRHH que se deben potenciar:

1. Inteligencia Colectiva nuevo foco: El foco de RRHH debe ser negocio, para ello debe potenciar la inteligencia colectiva que crea nuevas soluciones de negocio, unir talento y negocio implica conectar e impulsar ideas y cambio/innovación en red.
2. Impulsar la transformación del negocio: Nuevos modelos de negocio requieren el rol de RRHH cómo principal agente de la gestión del cambio y que a su vez asegure y propulse la función directiva, los directivos, como agentes de cambio.
3. La Redarquía, innovación en red, re-entender las nuevas formas de funcionamiento organizativo es utilizar redes virtuales para potenciar nuevas formas de decisión y comunicación, para asegurar la mejora de cada área y del proceso innovador.
4. Social, de la gestión del talento individual al colectivo: Los procesos de gestión del talento individual (desempeño, selección, promoción, retribución,…) deben hacerse más sociales y supeditarse a los procesos de gestión del talento colectivo.
5. Potenciar nuevos estilos de liderazgo, de líderes socialnetworkers que promuevan el cambio, la innovación y la intraemprendeduría con nuevos tipos de trabajadores Knowmads. Esto requiere reinventar estilos de liderazgo y hacer esta transición posible: sistemas potencial / desarrollo directivo.
6. Nuevas formas organizativas y comunidades para conectar talento, la organización líquida requiere eficiencia en mantener un cierto orden funcional y una flexibilidad constante mediante nuevas arquitecturas organizativas abiertas organizadas en comunidades, nuevas funciones y roles.
7. Potenciar la digitalización tanto de los skills digitales que  favorecen la transición digital, cómo el impacto de los nuevos procesos de negocio (especialmente comerciales y desarrollo de negocio)  y la digitalización de sus propios procesos de RRHH y comenzar a trabajar con indicadores Análisis de Redes Sociales y Big Data.
8. Potenciar proyectos trascendentes, las nuevas formas de gestión sociales requieren mayor conexión emocional y compromiso entre los nuevos tipos de trabajadores y el proyecto colectivo. Asegurar un proyecto de empresa colectivo en consonancia con nuevos valores y formas de gestión.
9. Alinear Cultura Innovadora  y  procesos de gestión del talento: los actuales procesos de gestión del talento (selección, desempeño, carreras, potencial, retribución,…) deben re-adaptarse a las nuevas formas organizativas y al nuevo trabajador Knowmad, pero especialmente a los nuevos valores que potencian innovación.
10. Aprendizaje social y gestión del conocimiento principales herramientas de desarrollo organizativo que permite gestionar procesos que generan la inteligencia colectiva y permiten generar aprendizaje tácito, creatividad, mejora e innovación. 

Virginio Gallardo