Las peripecias de tres niños que encuentran una
cartera repleta de billetes muestran cómo la afinidad es el canal idóneo para
la consecución de objetivos.
Trash ofrece múltiples lecturas para nuestra
gestión profesional, ya que se mezclan las reacciones humanas dentro de un
grupo –en este caso en el trío de los chicos de las favelas de Río de Janeiro–
con el desarrollo de un proyecto específico que abordan los jóvenes cariocas:
descifrar el misterioso mensaje cifrado que hay dentro de una billetera con
dinero, una tarjeta de identificación y un mapa.
Y creo que lo más eficaz será resaltar por un lado
el papel que la empatía juega en la cohesión grupal de los tres jóvenes
–Raphael, Gordo y Rat–; y, por otra parte, cómo es además una habilidad muy
útil para afrontar con éxito un proyecto como el que tendrán que gestionar.
Necesidad de la empatía
A menudo utilizamos de manera incorrecta esté
fenómeno psicológico que resulta clave tanto para nuestras relaciones humanas
dentro y fuera de la empresa cuanto para diversas funciones organizacionales.
Recordemos que su origen deriva del griego empátheia (emocionarse) y Howard
Gardner –psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard– la
bautiza, nada menos, de «inteligencia interpersonal» ya que se refiere a la
habilidad de una persona para comprender el universo emocional de otra.
Y como tal, según vemos en la película, es una de
las cinco competencias básicas que tenemos que poseer para desarrollar una
correcta inteligencia emocional, por que más que «cosas» gestionamos personas
con emociones que hacen «cosas», y nosotros mismos somos un universo emocional
que necesita también de una correcta dirección.
Más que 'cosas', gestionamos personas
con emociones
que hacen 'cosas'
La empatía presupone pues un «otro» y se dirige a
ese «otro»: en ese sentido es siempre proyectiva y supera –como vemos en
Raphael, Gordo y Rat– los límites del yo. Y no nos cansemos de recordar que la
unidad básica de trabajo en la organización no es el sujeto, sino el grupo
primario de trabajo. En cierta manera, no «trabajo» sino que «trabajamos», como
se ve perfectamente en la camaradería de los tres jóvenes en sus peripecias por
Río de Janeiro. Como poseen el «síndrome de los Tres Mosqueteros», retroalimentado
por un constante ponerse en el «lugar del otro», su fortaleza es inexpugnable.
De esta forma, cuanto mayor sea el nivel de empatía en nuestro grupo de
trabajo, mayor será su cohesión y mejor su clima grupal.
Pero podemos trascender en nuestro análisis el mero
grupo de trabajo para extenderlo a las relaciones de ese grupo con otro grupo,
o mismamente, de un departamento hacia otro. La comunicación y relación
interdepartamental –tan llena de dificultades y barreras– también dependerá del
grado de «empatía-ambiente» o «Índice Empático» que haya sido capaz de
desarrollar una organización en concreto.
Y ello depende en gran medida tanto de la noción de
cliente interno que se tenga como del liderazgo inspirador e integrador que
moldee o no nuestra empresa y del grado de influencia e intervención nuestro.
Cómo mejorar nuestra afinidad
A menudo me encuentro con clientes que objetan
inicialmente que la empatía es un don y por tanto ineducable. Trash muestra muy
bien que no es así y que, como habilidad que es, puede ser aprendida y
perfeccionada. Si nos fijamos detenidamente en cómo se comportan nuestros tres
protagonistas (consciente e inconscientemente), detectaremos tres grandes
claves para elevar nuestro umbral de empatía. Así notamos que:
1. Escuchan más que aconsejan. No es casual que cada uno de
ellos en sus «reuniones de equipo» prefiera escuchar que hablar o aconsejar. El
«otro» de la empatía no necesita tanto consejo cuanto comprensión. Y sólo puedo
comprender si dejo que vierta su información interior.
2. Evitan juzgar. Sorprende cómo a pesar de su juventud –tan dada
al juicio inmediato y rígido– nuestros tres protagonistas suspenden su
capacidad de juzgar (por ejemplo con la figura del policía), evitando así
barreras y bloqueos que nos impiden la comprensión de la otra parte. Recordemos
que comprender no es «aprobar».
3. Evitan relativizar los problemas ajenos. Es muy humano y bien
intencionado intentar quitar hierro y rebajar la gravedad del problema o
circunstancia del otro. Pero a menudo, esa minimización nos aleja de una
genuina comprensión y distancia inconscientemente a la otra parte que cesará en
su flujo verbal y no verbal de información interior. Para ello volvamos al
punto primero: practiquemos más la escucha activa, hablemos menos, y veremos
como el acto de comprensión surge con mayor facilidad.
Hace muchos años Freud aludía a la empatía como la
capacidad para entender lo que es «esencialmente extraño» a nuestro yo en otras
personas. A lo mejor acabamos descubriendo a base de ese «sentir-con» empático
que esas «extrañezas» de los demás, nos son muy cercanas y que al entenderles
estoy, en el fondo, comprendiéndome a mí mismo. No es mal hallazgo.
Ignacio García de Leániz es
Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Alcalá de Henares
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