Hace unos años
Samsung decidió cambiar de estrategia y dejar de seguir a la competencia. Pero
es más fácil decidirlo que hacerlo, como comprobó su equipo europeo de
innovación en el desarrollo de tres nuevos productos.
LA HISTORIA
La multinacional surcoreana Samsung era
conocida por su estrategia de "imitación rápida". Pero, al
convertirse en el mayor fabricante de smartphones y algunos
otros productos, se quedó sin líderes que le sirvieran de referencia.
La empresa necesitaba asimilar nuevas competencias, entender las necesidades latentes de los consumidores y plasmarlas en productos realmente novedosos.
Para lograrlo, decidió invertir en equipos de innovación de producto, que se instalarían en sus principales mercados y trabajarían de forma autónoma para satisfacer las necesidades locales.
Dada la distancia cultural y geográfica con la sede de Samsung en Suwon, los jefes de los equipos debían hacer frente a no pocos retos. Por ejemplo, cómo vender ideas a quienes tomaban las decisiones en las oficinas centrales o qué parte de la gestión del riesgo debían asumir.
Todo lo que rodea a la innovación, incluida la resistencia de las grandes empresas a las nuevas ideas, es de una gran complejidad, como ponen de manifiesto estas tres iniciativas acometidas por el equipo europeo instalado en Londres.
Cuestión de botones
Cuando se le pidió que desarrollara un producto de gran impacto, el equipo europeo identificó una oportunidad para una videocámara radicalmente nueva.
Durante su estudio de mercado, en el que siguieron a un grupo de adolescentes, descubrieron que echaban en falta la posibilidad de editar in situ los vídeos que grababan. La respuesta fue una función, bautizada como MyClip, que permitía marcar puntos concretos de una grabación pulsando un botón situado al lado del de grabación.
El directivo de mayor rango que acudió a la presentación del proyecto de videocámara exclamó nada más visionar la primera diapositiva: "¡Me encanta! Adelante" y abandonó la sala.
A pesar de este visto bueno tan entusiasta, el proyecto se quedó en el limbo, pendiente de la aprobación de la sede central. Entre tanto, los directivos de Samsung decidieron apostar por la innovación incremental y añadieron MyClip a unos cuantos modelos existentes.
Esta función permitió situar el precio de las videocámaras un 10% por encima de las de los competidores, sin que las ventas se resintieran en un mercado ya de por sí muy difícil.
Una nevera congelada
El equipo europeo decidió desarrollar una nevera de más de mil euros, equipada con un refrigerador de vino y capaz de competir con las marcas alemanas.
Pusieron a prueba su idea encuestando a 1.200 consumidores europeos de productos de alta gama. Los resultados mostraron un gran interés por este tipo de nevera entre los amantes del vino.
Sin embargo, el concepto no entusiasmó a los responsables de las oficinas centrales. En la categoría de electrodomésticos, Samsung se asociaba a productos económicos dirigidos a consumidores más sensibles al precio. Además, un análisis propio concluyó que no tenía suficiente potencial comercial.
El proyecto se congeló. A pesar de que Samsung registró la patente, la compañía no parecía dispuesta a asumir el riesgo de su fabricación.
El equipo de innovación discrepaba de la metodología de análisis comercial empleada por la sede y consideraba que la idea sí tenía un gran potencial en Europa.
Salto sin red
Mientras trabajaba en el Galaxy S2, el equipo advirtió la reticencia de los usuarios a cambiar de smartphone cuando se trata de modelos de gama alta, ya que temen perder preciados datos y fotos.
En vista del problema, el equipo decidió encargar el desarrollo de un programa llamado EasyPhoneSync para solucionarlo. Aunque el software funcionaba bien, la sede puso inconvenientes. Al parecer, trabajaba en una solución parecida que todavía no estaba lista.
Entre tanto, Samsung lanzó el Galaxy S3 y los competidores anunciaron modelos mejorados que no tardarían en competir con el buque insignia de la empresa coreana.
Esta vez el equipo europeo de innovación apostó el todo por el todo y lanzó su servicio EasyPhoneSync pese a la resistencia interna. El plazo de tres años que había dado la sede al jefe del equipo para "innovar o abandonar" estaba a punto de cumplirse, así que probablemente no tenía nada que perder.
En sus tres años de vida, el equipo europeo de innovación había afrontado importantes dilemas. ¿Debían tener en cuenta el talante de la sede central frente al riesgo a la hora de plantearse un proyecto? ¿Tenía sentido proponer y desarrollar innovaciones radicales aun sabiendo que, al final, es la innovación incremental la que se lleva el gato al agua? ¿Estaba justificado actuar de espaldas a las oficinas centrales en determinadas circunstancias?
La empresa necesitaba asimilar nuevas competencias, entender las necesidades latentes de los consumidores y plasmarlas en productos realmente novedosos.
Para lograrlo, decidió invertir en equipos de innovación de producto, que se instalarían en sus principales mercados y trabajarían de forma autónoma para satisfacer las necesidades locales.
Dada la distancia cultural y geográfica con la sede de Samsung en Suwon, los jefes de los equipos debían hacer frente a no pocos retos. Por ejemplo, cómo vender ideas a quienes tomaban las decisiones en las oficinas centrales o qué parte de la gestión del riesgo debían asumir.
Todo lo que rodea a la innovación, incluida la resistencia de las grandes empresas a las nuevas ideas, es de una gran complejidad, como ponen de manifiesto estas tres iniciativas acometidas por el equipo europeo instalado en Londres.
Cuestión de botones
Cuando se le pidió que desarrollara un producto de gran impacto, el equipo europeo identificó una oportunidad para una videocámara radicalmente nueva.
Durante su estudio de mercado, en el que siguieron a un grupo de adolescentes, descubrieron que echaban en falta la posibilidad de editar in situ los vídeos que grababan. La respuesta fue una función, bautizada como MyClip, que permitía marcar puntos concretos de una grabación pulsando un botón situado al lado del de grabación.
El directivo de mayor rango que acudió a la presentación del proyecto de videocámara exclamó nada más visionar la primera diapositiva: "¡Me encanta! Adelante" y abandonó la sala.
A pesar de este visto bueno tan entusiasta, el proyecto se quedó en el limbo, pendiente de la aprobación de la sede central. Entre tanto, los directivos de Samsung decidieron apostar por la innovación incremental y añadieron MyClip a unos cuantos modelos existentes.
Esta función permitió situar el precio de las videocámaras un 10% por encima de las de los competidores, sin que las ventas se resintieran en un mercado ya de por sí muy difícil.
Una nevera congelada
El equipo europeo decidió desarrollar una nevera de más de mil euros, equipada con un refrigerador de vino y capaz de competir con las marcas alemanas.
Pusieron a prueba su idea encuestando a 1.200 consumidores europeos de productos de alta gama. Los resultados mostraron un gran interés por este tipo de nevera entre los amantes del vino.
Sin embargo, el concepto no entusiasmó a los responsables de las oficinas centrales. En la categoría de electrodomésticos, Samsung se asociaba a productos económicos dirigidos a consumidores más sensibles al precio. Además, un análisis propio concluyó que no tenía suficiente potencial comercial.
El proyecto se congeló. A pesar de que Samsung registró la patente, la compañía no parecía dispuesta a asumir el riesgo de su fabricación.
El equipo de innovación discrepaba de la metodología de análisis comercial empleada por la sede y consideraba que la idea sí tenía un gran potencial en Europa.
Salto sin red
Mientras trabajaba en el Galaxy S2, el equipo advirtió la reticencia de los usuarios a cambiar de smartphone cuando se trata de modelos de gama alta, ya que temen perder preciados datos y fotos.
En vista del problema, el equipo decidió encargar el desarrollo de un programa llamado EasyPhoneSync para solucionarlo. Aunque el software funcionaba bien, la sede puso inconvenientes. Al parecer, trabajaba en una solución parecida que todavía no estaba lista.
Entre tanto, Samsung lanzó el Galaxy S3 y los competidores anunciaron modelos mejorados que no tardarían en competir con el buque insignia de la empresa coreana.
Esta vez el equipo europeo de innovación apostó el todo por el todo y lanzó su servicio EasyPhoneSync pese a la resistencia interna. El plazo de tres años que había dado la sede al jefe del equipo para "innovar o abandonar" estaba a punto de cumplirse, así que probablemente no tenía nada que perder.
En sus tres años de vida, el equipo europeo de innovación había afrontado importantes dilemas. ¿Debían tener en cuenta el talante de la sede central frente al riesgo a la hora de plantearse un proyecto? ¿Tenía sentido proponer y desarrollar innovaciones radicales aun sabiendo que, al final, es la innovación incremental la que se lleva el gato al agua? ¿Estaba justificado actuar de espaldas a las oficinas centrales en determinadas circunstancias?
No hay comentarios:
Publicar un comentario