Hace algunos meses, mi amigo Antonio Crespo (@antoniocrespo), con quién compartí muchos años
de mi carrera profesional en HP, me invitaba a colaborar en uno de los
proyectos en los que está actualmente involucrado: Leaners Magazine.
La idea de colaborar con un amigo, en un nuevo
proyecto que gira alrededor de la innovación, y hacerlo hablando de mi tema
favorito, el de la productividad centrada en las personas, me
encantó y por eso acepté la invitación de inmediato. El resultado es este
artículo que transcribo a continuación y que fue publicado hace algunas
semanas. Aprovecho para dar nuevamente las gracias a Antonio y a Mariano (@MarianoFerrera) tanto por la oportunidad de
colaborar con ellos como por su apoyo durante la aventura. Si quieres acceder a
la versión original (en pdf) publicada en Leaners Magazine, la tienes aquí.
El cambio forma parte de nuestras
vidas y de la de nuestras organizaciones. Del mismo modo, la gestión del cambio
es algo tan antiguo como las propias organizaciones y a pesar de ello sigue
siendo una de sus grandes asignaturas pendientes.
Desde una perspectiva histórica, las teorías
tradicionales parten de un paradigma en el cual el cambio, incluso cuando es
necesario o beneficioso, no deja de vivirse como algo negativo en sí mismo,
como una circunstancia que suele generar rechazo y causar problemas. Por ese motivo,
las teorías ortodoxas de la gestión del cambio lo abordan como un mal
necesario, estando más preocupadas por “controlarlo”, para que se produzca con
éxito, sin problemas y de forma duradera, que por aprovechar todas las
oportunidades que ofrece.
Hay que tener en cuenta que estas teorías
tradicionales se desarrollaron en un entorno socioeconómico muy distinto al
actual, un entorno en el que el factor motivación no era tan relevante para la
consecución de resultados como lo es hoy día en el llamado trabajo del
conocimiento, ya que los resultados en una cadena de producción dependen
esencialmente de los procesos y la tecnología utilizados. Por este motivo, al
infravalorar la importancia de la relación entre motivación y resultados, la
gestión tradicional del cambio se ha venido planteando más como necesidad de
reaccionar puntualmente ante un problema que como explotación continuada de una
oportunidad.
Motivaciones
Pero, ¿qué ha cambiado en lo que sabíamos sobre
cambio, motivación y resultados?
Por una parte, que en el trabajo del conocimiento
hay una relación directa entre resultados y grado de implicación por parte de
la personas. Esto supone una diferencia radical frente al trabajo mecánico
típico de las cadenas de producción, en el que la motivación tiene un impacto
marginal en los resultados.
Por otra parte, como explica Daniel Pink en Drive- The Surprising
Truth About What Motivates Us, sabemos que las motivaciones extrínsecas que
vienen empleando las organizaciones clásicas de forma generalizada no solo no
motivan sino que en determinadas circunstancias son incluso contraproducentes
de cara a la consecución de resultados. Sorprendentemente, estas motivaciones
extrínsecas sí funcionan cuando se trata de tareas sencillas y rutinarias tipo
cadena de producción pero no tareas complejas y diversas como las
características del trabajo del conocimiento. En este último caso, la verdadera
motivación es intrínseca y depende de los factores autonomía, maestría y
propósito, es decir, de que las personas sientan que pueden influir en su
trabajo, ejercer y desarrollar sus habilidades y encontrar un sentido a lo que
hacen.
Asimismo, como expone Eugenio Moliní, sabemos también que las
personas cambian y se comprometen solo cuando quieren y que resisten cualquier
intento de forzarles a, o de impedirles, cambiar o comprometerse. En
consecuencia, las organizaciones solo cambian realmente cuando una masa crítica
de personas decide libremente que quiere cambiar y comprometerse.
De todo lo anterior se deduce que, para una gestión
efectiva del cambio, es imprescindible entender que el cambio, cuando se siente
como algo impuesto, externo e innecesario, nunca se produce realmente ya que,
aunque pueda no ser visible, la resistencia permanece ahí.
Facilitadores del cambio
Para que el cambio sea real tiene que ser aceptado
por las personas y para ello tienen que vivirlo como algo propio y con sentido.
La clave de la gestión del cambio en el siglo XXI reside en ser capaces de
crear los espacios necesarios para que el cambio se produzca a partir de las
personas que van a vivirlo, en lugar de serles impuesto por otras personas
ajenas al mismo.
En línea con lo anterior, habría que reformular el
papel de los managers tradicionales, haciéndolo evolucionar desde un rol
coercitivo centrado en la supervisión y el control a otro rol más constructivo
centrado en facilitar, conectar personas y crear espacios en los que el talento
pueda expresarse en todo su potencial.
Un motivo más para evolucionar el rol tradicional
del manager es la necesidad de que los profesionales del conocimiento se
responsabilicen de su trabajo. A este respecto, es también importante tener en
cuenta que, como señala Manel Muntada, las personas toman decisiones
irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus
decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad. En ese
sentido, las organizaciones fuertemente jerarquizadas son un obstáculo para que
este proceso de madurez profesional y responsabilidad tenga lugar.
Porque, lamentablemente, la realidad actual de la
mayoría de las organizaciones tradicionales está muy lejos de este ideal. Estas
organizaciones continúan ancladas en el paradigma del control, lo que las lleva
a monopolizar el proceso de toma de decisiones hasta niveles extremos. Por su
parte, los antiguos modelos de gestión del cambio buscan sobre todo cómo
convencer de las bondades del mismo, imponiéndolo cuando lo anterior no
funciona. ¿Qué lugar queda en estos planteamientos para la autonomía, la
maestría y el propósito de las personas? ¿Qué otras alternativas existen?
El “qué” y el “cómo”
Una opción es separar “qué” persigue el cambio de
“cómo” conseguirlo y trabajarlos de forma independiente. Habitualmente el “qué”
acapara casi todo el “cómo”, dejándolo como algo residual y anecdótico donde no
hay espacio para que las personas puedan sentirse autónomas, expresar su
maestría y encontrar un propósito. La clave es limitar al máximo el “qué” para
maximizar el “cómo”, porque solo cuando el “cómo” es suficientemente relevante
tiene el efecto motivador que buscamos.
La productividad de las organizaciones del
conocimiento es el resultado agregado de las productividades de todas sus
personas y, para ello, no solo los procesos, las tecnologías, las estructuras y
cualquier proceso de cambio debe ser desde, por y para las personas, sino que
éstas deben poder trabajar de forma autónoma y responsable, expresar su
maestría y encontrar un propósito a su trabajo. Porque el siglo XXI es el siglo de la productividad
centrada en las personas.
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