Ninguna característica directiva se iguala en
importancia a la del liderazgo, nada destruye tantas empresas y tanto talento,
nada crea tanto dolor organizativo o ralentiza tanto el cambio. Es la
característica directiva básica que debe desarrollarse en estos momentos, donde
los hábitos del pasado no dejan a nuestros directivos liberar el talento y la
inteligencia organizativa de nuestras organizaciones.
El líder transformador es el protagonista de la era
de la innovación, pues
impulsa el cambio en las nuevas organizaciones, es el líder que crea las
condiciones, la cultura, para que otros lideren; un líder que gestiona personas
de acuerdo con un nuevo entorno más rápido e incierto.
Conseguir la reinvención de los directivos en este
nuevo contexto es el principal factor de éxito o fracaso de la reinvención
organizativa, por ello es el principal reto empresarial al que nos enfrentamos
y que debemos planificar con sumo cuidado. Sin liderazgo transformador no hay
futuro.
El reto es crear nuevos hábitos
La edad media de un directivo no suele facilitar la
sustitución de paradigmas y hábitos forjados tras una dilatada experiencia
organizativa en personas que habitualmente han sido seleccionadas de forma
cuidadosa para reproducir patrones de éxito del pasado. Pero, incluso en los
colectivos más jóvenes como los denominados “potenciales” (la cantera directiva
de muchas empresas), la tarea tampoco es fácil, pues su memoria
organizativa -aunque más corta- está impregnada de viejos modelos.
Las empresas tienen que asegurarse de que los
directivos identifican la necesidad del cambio, que se le ofrecen modelos de
conductas donde se dice qué se debe conservar y qué cambiar y que se les da
soporte para que se produzcan conductas de forma repetitiva hasta que se
consoliden nuevos hábitos.
Las emociones, creencias, conocimientos y los
comportamientos sobre los nuevos paradigmas directivos deben activarse de forma
prolongada en el tiempo para conseguir el cambio. Para ello debemos utilizar
todas las formas de aprendizaje efectivas que estén a nuestro alcance.
Comencemos por el aula, midamos y personalicemos el
desarrollo
Aunque la formación en el aula suele ser el tipo de
aprendizaje en el que invertimos menos tiempo, sigue siendo muy importante. Los
directivos necesitan saber con claridad que se le está pidiendo.
Tener un modelo y unas referencias comportamentales claras es básico. Se
requiere reflexión en grupo de forma intensa sobre qué ventajas e
inconvenientes tienen los estilos actuales y los estilos que se piden. La
necesidad de los nuevos comportamientos debe ser percibida como “clara”,
“necesaria” y “urgente”.
Como el cerebro es un órgano que nos engaña con
total impunidad cuando se trata de hablar de nosotros mismos y de nuestra
formas de comportarnos, por su capacidad de seleccionar información amiga y
rechazar las evidencias que no nos conviene observar, es necesario realizar
mediciones de nuestros comportamientos. Y si esto se realiza con modelos
fiables 360 grados, como cuestionarios donde preguntamos a nuestros
colaboradores su percepción, mucho mejor. Y si medimos la evolución de esta
percepción habremos sistematizado una medida.
El siguiente paso es tratar estas evidencias de
forma personalizada, es decir, encontrar a personas, jefes, coach,
mentores, quizás en grupo… que nos ayuden a planificar, que hablen de nuestra
evolución y de cómo lo hacemos en nuestra gestión del día a día. Para ser
efectivo, el desarrollo directivo debe ser personalizado, debe hablar de
nosotros mismos y de nuestra evolución en periodos largos de tiempo.
Sigamos con el aprendizaje social y los entornos
personales de aprendizaje
El aprendizaje óptimo es el que hacemos con otras
personas en nuestro día a día o en un entorno de aprendizaje social en grupo.
El aprendizaje social en liderazgo es aquel que hacemos con otros
directivos, especialmente con aquellos que están haciendo frente a
problemas similares, donde tomamos referencias, donde copiamos, donde hay
modelos de cómo gestionar personas, donde colaboramos, donde sentimos la
invisible e imperceptible presión del grupo, donde nuestro instinto gregario
ayuda a cambiar percepciones, ya sea mediante el intercambio de opiniones, ya
sea por el contagio emocional.
Por eso es importante que la realidad no contradiga
el aula o el modelo, o al menos que los infractores sufran la
correspondiente penalización organizativa. No hay aprendizaje efectivo de
liderazgo sin “consequence management” o sin coherencia con
las políticas organizativas de premio-promoción, castigo-desvinculación, aunque
éstas sean a medio plazo.
En la actualidad buena parte de este proceso se
puede hacer en redes sociales como medio complementario o como
un medio básico para crear este entorno social. Si bien ahora son pocas las
culturas empresariales que están preparadas para utilizar este medio para el
desarrollo del liderazgo como principal elemento de aprendizaje social, en el
futuro probablemente no será así y los entornos en redes virtuales serán
elementos básicos para modelizar la conducta directiva y más particularmente el
liderazgo.
De igual
forma, se ayudará cada vez más a los directivos a personalizar su aprendizaje
en función de sus características personales, además de con coach o
mentores, con elementos virtuales. La digitalización de la formación permitirá
cada vez más que se puedan ofrecer contenidos y canales de calidad
internos y externos que permitan crear verdaderos Entornos Personales de
Aprendizaje (EPA), en función de las necesidades y preferencias personales
de cada directivo, y donde cada directivo será el protagonista de su propio
desarrollo y formación.
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