A. G.Lafley, Director General de Procter
y Gamble y Roger L. Martin, decano del Rotman School of Management e incluido en 2013 en el ranking
de THINKERS 50 (el equivalente a los OSCAR en el
mundo del pensamiento sobre management) en el tercer puesto, describen en "Playing to Win. How strategy really works", elegido Mejor libro de management
por THINKERS50 en 2013, un método, utilizado con éxito en distintas
organizaciones, para guiar las acciones con unas metas estratégicas que
permitan triunfar.
Loa autores
plantean que la estrategia es una disciplina relativamente nueva, ya que hasta
mediados del siglo pasado gran parte de los que actualmente consideramos
componentes de una estrategia eran categorizados como elementos dispersos del management. No existe una definición
única y clara y menos aún un consenso sobre cómo construir una estrategia. Ésta
se tiene que centrar realmente en realizar elecciones específicas para poder
alcanzar el éxito. Según Michael Porter, autor de "Competitive Strategy", una organización es capaz de crear una ventaja
competitiva sostenible sobre sus rivales si deliberadamente elige una serie de
actividades distintas para ofrecer un valor único. La estrategia requerirá, por
tanto, el realizar la elección explícita de hacer unas cosas y no otras,
construyendo los servicios y productos que ofrece alrededor de esa elección.
Los líderes,
con frecuencia, en lugar de trabajar para desarrollar una estrategia ganadora,
tienden a abordar la estrategia desde uno de los siguientes métodos poco
eficaces.
1.- Definen la estrategia como una visión. La misión y la visión son elementos
de la estrategia, pero no son suficientes. No ofrecen una guía hacia una acción
productiva ni un mapa hacia un futuro deseado.
2.- Describen la estrategia como un plan. Los planes y las tácticas son,
también, elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan
detallado que especifique lo que la organización va a hacer y cuándo no implica
que las cosas que hagamos aporten una ventaja competitiva sostenible.
3.- Niegan que la estrategia a largo
plazo (y hasta a medio plazo) sea posible. El mundo está cambiando tan rápidamente que muchos
directivos creen que no se puede pensar a largo plazo que lo que hay que hacer
es ir dando respuesta a las nuevas amenazas y oportunidades cuando vayan
surgiendo.
4.- Consideran la estrategia como la optimización del status
quo. Muchos
líderes tratan de optimizar lo que hacen cotidianamente. Este enfoque puede crear eficiencia y algún valor, pero no
se enfrenta a la posibilidad de que la organización puede estar agotando sus
posibilidades y recursos optimizando actividades erróneas que no le van a
permitir avanzar hacia el futuro.
5.- Definen la estrategia como el
seguimiento de buenas prácticas. Algunas organizaciones planean la estrategia
basándose en el benchmarking de los competidores y en hacer las mismas
actividades que éstos pero de forma más eficiente. Hacer lo mismo que los demás no es estrategia, es mediocridad.
Lafley y
Martin proponen que ganar debe estar en el centro de toda estrategia y la
definen como:
Estrategia es un conjunto integrado
y coordinado de cinco elecciones: una aspiración de triunfar, dónde jugar, cómo
ganar, capacidades centrales y sistemas de gestión, que van a conducir a
satisfacer de forma única las necesidades de los clientes o usuarios al tiempo
que crean una ventaja competitiva y un valor superior para la organización.
Específicamente,
la estrategia consistiría en dar respuesta a estas cinco preguntas:
1.- ¿Cuál es
la aspiración de la organización? Cuál
es su propósito y su motivación. La respuesta a esta pregunta define el marco
del resto de elecciones. Una organización debe buscar ganar, entendido este
concepto abstracto como aspiraciones específicas sobre cómo sería el futuro ideal que queremos alcanzar. estas
aspiraciones pueden ser revisadas y redefinidas a lo largo del tiempo.
2.- ¿Dónde
va a jugar? Cuál es el terreno de juego en el que puede alcanzar esa
aspiración. Esta elección, junto a la tercera, están estrechamente unidas y
forman el corazón de la estrategia. La pregunta
anterior servía para definir ampliamente el ámbito de actuación de la
organización, dónde jugar y cómo ganar definen las actividades específicas que
tendrá que realizar para poder alcanzar esas aspiraciones.
Las
cuestiones a plantear se centran en los sectores en los que la organización se
va a centrar: población diana, productos, servicios, canales, mercados,....Esta
serie de preguntas resulta vital que tengan respuesta puesto que ninguna
organización puede ofrecer todo a todos y alcanzar el éxito.
3.- ¿Cómo va
a ganar? La forma en que va a triunfar en el campo de juego elegido a través de
una proposición de valor y de unas ventajas competitivas que le
diferencien. Michael Porter definía una
ventaja competitiva como la manera específica en la que una organización
utilizaba sus ventajas y fortalezas para crear un valor superior para su
cliente o consumidor y a su vez para
lograr beneficios superiores para la empresa.
.Las
siguientes preguntas fluyen y apoyan al corazón de la estrategia:
4.- ¿Qué
capacidades debe tener? El conjunto y configuración de las capacidades requeridas para ganar de la forma elegida.
5.- ¿Qué
sistemas de gestión son necesarios? Los sistemas, estructuras y medidas
necesarias para activar las competencias y apoyar las elecciones. Para que sean
realmente efectivos deben estar diseñados expresamente para apoyar a las
elecciones y capacidades.
Estas
elecciones y sus relaciones entre ellas se pueden interpretar como una cascada,
en la que las situadas en lo alto marcan el contexto para las que se encuentran
más abajo y éstas, a su vez, influyendo y redefiniendo a las que se encuentran
en un nivel superior. Una organización
debe conocer las competencias y
capacidades principales con las que cuenta y considerarlas antes de decidir
dónde jugar y cómo ganar, pero
posiblemente tendrá que generar e invertir en nuevas capacidades centrales para
apoyar a estas elecciones.
No hay que
olvidar que:
a).- Al
definir la estrategia hay que elegir tanto lo que se va a hacer como lo que no
se va a hacer.
b).- La
estrategia hay que plantearla a todos los niveles de la organización, por lo
que hay que mantener la relación y coordinación entre las múltiples cascadas.
c).- No
existe una estrategia perfecta que sea de utilidad para todas las
organizaciones. Se trata de encontrar las elecciones distintivas que funcionan
para cada una.
Los
autores en los siguientes capítulos del libro pasan a profundizar en cada una
de las elecciones:
I.- ¿QUÉ ES GANAR?
Las
aspiraciones son el propósito que guía una organización. El primer apartado de
la cascada de elecciones estratégicas define el propósito, la misión que lo
guía de forma estratégica. Para expresar las aspiraciones se debe comenzar con
las personas (los clientes o consumidores)no con los posibles beneficios
económicos. Peter Drucker defendía que el objetivo de una organización era crear clientes o
consumidores y no sólo eso hay que conseguir que ambas partes ganen. Las
ganas de triunfar impulsan el deseo de
hacer las cosas cada vez mejor.
Para
definir las aspiraciones adecuadamente
es importante conocer bien el entorno en el que nos movemos, nuestra línea de
negocio, nuestros clientes o usuarios y nuestros posibles competidores. No
hablar, por ejemplo, de que fabricamos productos para la piel, lo que limita nuestra aspiraciones, sino que la
empresa busca ayudar a las mujeres a tener una piel más sana y joven.
Las
recomendaciones de Lafley y Martin en este apartado son las siguientes:
1.- Jugar
a ganar, no sólo a competir. definir lo que consideramos ganar en nuestro
contexto, dibujando un futuro brillante y triunfador para nuestra organización.
2.-
Buscar aspiraciones que sean importantes y que tengan un sentido para los
profesionales de la organización y para los consumidores. Se trata de encontrar
y conectar con una idea más profunda y transcendente de la razón de existir de
la empresa.
3.-
Empezar pensando en los clientes o consumidores, antes de hacerlo en los
productos cuando penemos en el significado de ganar.
4.-
Definir aspiraciones (así como el resto de elecciones) para todas las funciones
internas y líneas de negocio.
5.-
Pensar en ganar en relación con nuestros competidores, no sólo en los
tradicionales, sino también en los que pueden no ser tan evidentes.
6.- Tener
en cuenta que las aspiraciones son la primera fase de la definición de la
estrategia y que no nos podemos detener en ella. Son exclusivamente la primera
etapa de una cascada.
7.- Tener
presente que aunque la mayoría de los líderes prefieren mantener sus opciones
abiertas y no tener que elegir es necesario que lo hagan si quieren ganar.
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