El nuevo gestor debe escuchar su intuición y entrenarse en ciertos
procesos mentales. Se pueden leer los sueños y pronto pasará lo mismo con el
cerebro.
Nuestros gestos nos delatan,
quizá más de lo que creemos. Está demostrado que el parpadeo se acelera ante
situaciones desagradables, que la frecuencia cardiaca aumenta ante estímulos
placenteros y desciende cuando se percibe peligro, y que la sudoración se
dispara en ambos casos. Estos tres grupos de reacciones son detectables a
simple vista.
Pero lo importante es lo que no
se ve. Ante una sorpresa, el cuerpo segrega serotonina y adrenalina, fenómeno
perfectamente mesurable. Existen técnicas, como la resonancia magnética
funcional o la electroencefalografía, que permiten que sepamos con precisión
qué áreas cerebrales se activan ante un estímulo dado. En función de la parte
de la masa encefálica en la que se registre la actividad se puede saber si el
sujeto está experimentando alegría, romanticismo, odio o estupor. Y esto es
solo el principio. “Hoy en día ya podemos leer los sueños, basta con tener al
sujeto en observación y sometido a una electroencefalografía. La Universidad de
Princeton pronostica que seremos capaces de leer el cerebro en unos tres años”,
asegura el profesor Roberto Álvarez del Blanco, director en IE Business School
del primer curso sobre neuromarketing impartido en España.
La aplicación de los avances
neurológicos al marketing (neuromarketing) ya no tiene vuelta atrás. Pero ¿cómo
afecta todo este conocimiento a la organización de las empresas? ¿Qué tipo de
competencias deben desarrollar los ejecutivos para adaptarse a esta nueva
realidad? Responder a estas dos preguntas
es uno de los objetivos que llevó a Lucía Sutil Martín a coordinar el libro Neurociencia,
empresa y marketing (Esic Editorial, 2013). Esta doctora en Psicología
y directora del máster en Neuromanagement, que imparte la Universidad Rey Juan
Carlos, parte de la idea de que los hallazgos hechos en neurociencia, pero
también en mecánica cuántica y nanotecnología, han provocado un cambio de
paradigma al que deben adaptarse las empresas que quieran triunfar.
La aplicación al marketing de
todos los avances en neurociencias (neuromarketing) es hasta el momento la más
conocida en el mundo de la empresa. Pero dentro de poco empezaremos a ponerle
el prefijo neuro- a muchas otras áreas. El marketing quizá sea
el terreno propicio en el que desarrollar el conocimiento sobre el funcionamiento
del cerebro: cada vez conocemos mejor los mecanismos que nos llevan a tomar
decisiones de compra. Asimismo, poder medir de forma objetiva y fiable qué
sensaciones provoca un artículo en concreto sobre los posibles compradores está
siendo toda una revolución para los departamentos de desarrollo de producto.
Pero las aplicaciones de la
neurociencia no acaban ahí. Pablo Jiménez Cores, psicólogo y especialista en
dirección y gestión de recursos humanos, propone en el libroNeurociencia,
empresa y marketing (Esic Editorial, 2013) extender este conocimiento
a la selección y desarrollo de personal. “Las neurociencias pueden ayudarnos a
establecer unos perfiles para el puesto laboral más ajustados y precisos, así
como para lograr que la persona que ocupe la plaza sea la más adecuada. No solo
por sus conocimientos técnicos, sino por el tipo de competencias
socioemocionales que tenga, por sus motivaciones y por el tipo de cerebro que
le caracterice”.
Efectivamente, se nos puede
clasificar, por ejemplo, en función de la sensibilidad a la recompensa a corto
plazo (esto es, quienes actúan de forma más impulsiva). Jiménez Cores apunta
que, en el caso, por ejemplo, de un puesto de técnico de control de gestión, se
puede requerir que los candidatos tengan una predominancia decerebro experto (es
decir, que sea analítica, lógica, basada en hechos y cuantitativa). Su
rendimiento sería mejor que el de alguien que tenga un cerebro
comunicador, que aunque tuviera amplios conocimientos relacionados con el
puesto, acabaría siendo un fracaso por estar mucho más centrado en lo
interpersonal, las relaciones y en ir mucho más allá de las tablas Excel.
Estos tipos de
cerebros se pueden determinar con los llamados test de Benziger BTSA y test de
Herrmann. También se puede alcanzar una idea sobre la personalidad del
individuo mediante el test PAPI-N o PAPI-I, que mide influencia, conciencia
profesional, mentalidad abierta, sociabilidad, dinámica de trabajo,
temperamento y búsqueda de éxito.
Otra aportación de la
neurociencia, dice Jiménez Cores, es la constatación empírica de que la
felicidad de los empleados constituye la piedra angular del éxito de cualquier
organización.
José Ignacio Bescós, consejero
delegado de Unobrain Neurotechnologies, se mostró muy contundente en el III
Congreso de Neurociencia, Comunicación y Economía celebrado en Madrid en
octubre. “El big data [uso y análisis masivo de datos para
tomar decisiones], la gamificación [integración de elementos
lúdicos en otros terrenos para motivar a la gente] y el yo cuantificable [la
medición de todos los aspectos de nuestra vida] ya empiezan a ser tendencia en
Estados Unidos”. Es cuestión de tiempo que estas prácticas se instalen en las
compañías europeas. “En EE UU ya se puede conseguir un casco de
electroencefalografía por unos 35 euros”, ilustró.
Explotar el potencial de cada uno
Sutil deja clara su visión desde
las primeras páginas de la obra. “Si en el siglo pasado la clave del éxito
estaba en gestionar adecuadamente desde el hacer, creíamos que las soluciones a
los problemas provenían de fuera de nosotros (...), ahora el protagonismo ya no
está fuera del ser humano, sino en el interior de este, sin olvidar la
interacción con el exterior”. Es fundamental, opina, explotar la potencialidad
de cada individuo. Estas son, según la obra
coordinada por Sutil, las competencias que deben desarrollar los nuevos
directivos para afrontar de forma satisfactoria las crecientes complejidades
del entorno empresarial.
1. Amplitud de miras. El más complicado de los
retos a los que nos enfrentamos es revisar la forma en que percibimos la
realidad. Desde pequeños vamos moldeando la manera en que interpretamos el
mundo. Los estudios psicológicos dicen que más del 80% de lo que percibimos
está en función de nuestras creencias internas. Las creencias que tiene un
directivo refuerzan sus percepciones, que a su vez apuntalan sus convicciones.
Es imprescindible romper este círculo vicioso y elegir de forma consciente de
qué ideas nos armamos para tomar decisiones.
2. Conciencia paradójica. El nuevo empresario tiene
que entrenarse en pensar fuera de la lógica, en buscar alternativas creativas.
Para ello hay que estimular el lado derecho del cerebro, salirse del blanco y
negro. El problema es que hacerlo implica abandonar la comodidad pasiva. La
neurociencia ha contrastado que uno de los grandes impedimentos para producir
cambios en este sentido está relacionado con la memoria del trabajo: el cerebro
almacena los procesos que han conducido a realizar una tarea con éxito. El
cerebro automatiza los mecanismos para ahorrar energía. En una era en la que
los cambios son constantes es necesario limitar todo lo posible los
automatismos del pensamiento.
3. Mantener una visión positiva. Según las investigaciones del
Institut Heart-Math, el corazón humano es la fuente de energía primaria tanto
para la mente como para el cuerpo. Y la intensidad de las ondas
electromagnéticas del corazón se incrementa con las emociones positivas. Por
contra, el estrés, los conflictos, la incertidumbre y el desgaste (emociones
todas ellas propias del entorno laboral) limitan nuestra energía. Hay que
aprender a limitar, pues, la entrada de inputs negativos.
4. Conocimiento intuitivo. Es fundamental manejar la
mayor cantidad de información posible cuando se debe tomar una decisión. Pero
ante un exceso de datos, los análisis no siempre pueden ser todo lo lógicos que
quisiéramos. La intuición acabará jugando la mayoría de las veces un papel
destacado. El directivo ha de incluir en sus análisis los datos que acumuló de
forma no consciente y contrastarlos con su experiencia. Las conclusiones a
menudo no coinciden con análisis lógicos, pero suelen ser eficaces porque
incluyen elementos que a menudo se infravaloran.
5. Decisiones integradas. Cuando un ejecutivo toma
una decisión ha de ser consciente y responsable. Se debe tomar en consideración
la información desde las dimensiones racional, emocional, intuitiva y
experimental. Toda decisión de cualquier miembro del equipo afecta a todo el
equipo. Solo con el ejemplo se puede establecer en la plantilla ese vínculo de
pertenencia y sentimiento de responsabilidad colectiva.
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