Mirando
atrás, a mis propios comienzos, recuerdo que estaba impaciente por tener
oportunidades que me permitieran hacer grandes cosas. Trabajé duro, centrándome
en los clientes y sin permitir que me frenaran la gente o las ideas
convencionales. ¿Debería sorprendernos que los miembros de la generación del
Milenio quieran estas mismas cosas? Desde luego que no.
La presión la tenemos ahora nosotros no sólo porque tenemos
que entender a esta nueva generación, sino porque tenemos que lograr extraer su
máximo potencial. Ya constituyen la
mayor base de compradores y en 2025 representarán el 75% de la fuerza laboral.
“Hay que abrazar la innovación disruptiva como vía para
impulsar y extraer el máximo potencial de la generación del Milenio”.
Son la primera generación nacida en la era móvil y tienen un
deseo sincero de utilizar su talento para algo más que para su éxito personal.
También tienen un hambre voraz de conocimiento, de disponer de datos
inteligentes sobre cualquier materia en tiempo real.
Su impacto en los lugares de trabajo sólo es superado por la
disrupción que están provocando en mercados establecidos. El respetado
futurista Peter Diamandis lo denomina “desmaterialización”: la idea de que los
productos que antes consumían espacio han sido completamente consumidos por la
digitalización. Esto ya es una realidad en el caso de libros y música y ahora
se está trasladando a artículos como los dispositivos GPS o las linternas.
Así que este es el desafío que planteé a la industria tecnológica
en el Consejo: hay que abrazar la innovación disruptiva como vía para impulsar
y extraer el máximo potencial de la generación del Milenio. He aquí cuatro
claves para construir culturas que puedan hacerlo:
La primera es que volvamos a preguntar. Hal Gregersen, un
dinámico investigador sobre innovación, tiene una conclusión simple y potente:
estamos frenando en la gente su inclinación natural a hacer muchas preguntas. A
esto lo llamo déficit de curiosidad. No hay peor lugar en este sentido que las grandes
corporaciones en las que los empleados piensan que hacer preguntas puede
provocar la pérdida de su trabajo. Así que fomentemos las preguntas.
La segunda es que cuando tengas que seleccionar a los futuros
líderes, mires a largo plazo. Como directivos de organizaciones tenemos que
contribuir al desarrollo de nuestros profesionales. Tenemos que colaborar activamente con el mundo académico para que los
jóvenes estén formados también en las necesidades reales de los negocios.
En nuestro caso estamos trabajando con 1.600 universidades de todo el mundo.
Hemos invertido en formar a estas mentes jóvenes y brillantes en innovación en
software para que cuando se gradúen, estén preparados para asumir oportunidades
en el mundo laboral. Tenemos que terminar con la costumbre de conseguir talento
robándoselo a la competencia. Los miembros de la generación del Milenio quieren
carreras, así que empecemos a construirlas.
Una vez que tenemos los talentos, hay que ayudarles a crecer proponiéndoles grandes desafíos.
Aceptemos que pueden gestionar grandes tareas y pongámoslos en el aprieto de
hacerlo. Si lo logramos, además obtendremos el beneficio añadido de ayudar a
que los directivos senior absorban las últimas innovaciones de esta generación
de nativos digitales.
Finalmente, deberíamos eliminar la idea de que los medios
sociales sólo sirven para recordar los cumpleaños o para saber qué han tomado
tus amigos para desayunar. Se han convertido en la puerta de entrada a la
sabiduría popular, una nueva forma de pensar y de proponer ideas que terminará
por pinchar la burbuja del CEO.
Estamos ante una oportunidad maravillosa. En un momento en el
que los mayores desafíos del mundo son nuestras mayores oportunidades, si
equipamos a la generación del Milenio con la mejor tecnología y les permitimos
ser audaces, creo que veremos a la mejor generación que tenemos hacer cosas
increíbles.
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