La motivación laboral y la motivación en nuestra
vida, la felicidad, cada vez se relacionan más. Detrás de cualquier decisión
empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos,
aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad,
frustración y formas de funcionamiento cerebral.
Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos,
que nos pueden ayudar a obtener más motivación, y por qué no, la
felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.
1- Las metas que orientan
son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades
Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación,
algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no
siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y
Latham mediante la Goal Setting Theory (establecimiento
de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo
que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.
Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y
regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las
personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es
adecuado, creíble y no desproporcionado. La motivación no solo está
influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el
valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el
juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura.
Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.
2- Cada persona tiene sus propios
motivos
Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de
manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque
nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión
implica tratar a cada persona en función de sus motivos.
Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de tres
necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse –
que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías
de los motivos de Mclleland - logro, poder y afiliación.
Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente
afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo
conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas
complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros
sufrirán con esta y preferirán ser guiados…La clave es modular tareas,
objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.
Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus
colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares…
derrochando así la energía de las personas.
3. El reto del cambio: si cambias
el comportamiento, cambias la forma de pensar
Romper la resistencia al cambio es uno de los retos, relacionados con la
motivación, más importantes como gestores de personas. La negación al
cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer
nuevas cosas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por
incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el
cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.
Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que
nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver
el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los
líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo
conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas
muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios
progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que
lo rechazan.
Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las
personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y
nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente
para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos
nuestro comportamiento.
Nuestros valores y percepciones cambian cuando vemos el poder de
nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio,
es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación,
y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos
nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.
4. Condiciones, estabilidad,
respeto y equidad son bases de la motivación
Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se
satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores
higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización,
las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el
principal motivo de insatisfacción.
Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda
existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando
las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad
otro tipo de motivaciones más intrínsecas.
Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la
equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo
suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas
empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams,
las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si
evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el
alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.
5. Asegurar la autorrealización
¿o la felicidad?
Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o
el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más
intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.
La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con
lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de
autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de
planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que
las sustentan.
Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de
objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a
menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a
largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado
óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que
está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío
de la tarea y la habilidad de quien la realiza.
Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede
producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea
insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en
entornos cambiantes.
Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad
laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que
creamos para conseguirlos.
Virginio Gallardo
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