Chen Zhang, Jennifer D.Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue en physiciansleaders.org del pasado 24 de diciembre, plantean que con mucha frecuencia profesionales prometedores renuncian a optar a posiciones de liderazgo cuando surge la oportunidad. Los autores presentan una nueva investigación que muestra tres de los riesgos percibidos que con más frecuencia se asocian al liderazgo:
1.- RIESGO INTERPERSONAL
Los profesionales piensan que con frecuencia su actuación
como líderes puede dañar sus relaciones con sus compañeros.
2.- RIESGO PARA LA IMAGEN PERSONAL
Es la segunda preocupación que se manifiesta con mayor
frecuencia: al liderar los demás pueden pensar mal de ellos. A pesar de que
tantos las organizaciones como los trabajadores generalmente afirman admirar el
liderazgo, las personas se preocupan de cómo al actuar como líderes puede hacer
que sus compañeros cambien su visión de ellos y ésta empeore.
3.- RIESGO DE SER CULPADOS
Especialmente
de ser responsabilizados si el grupo falla. Los profesionales se
preocupan de que se les pueda achacar del fracaso colectivo y de que esto les
pueda costar una promoción deseada u oportunidades de liderazgo futuras. El
temor a ser asociado y culpado por los fracasos es un poderoso efecto
disuasorio a la hora de aceptar oportunidades de liderar.
Los autores para
mitigar y superar estos riesgos proponen seguir tres pasos proactivos:
a).- Incrementar
los apoyos a los profesionales más sensibles al riesgo. Las
entrevistas realizadas durante la investigación sugieren que los profesionales
que están en el inicio de sus carreras, son novatos en los equipos y/o tienen
un rango bajo en la estructura de la organización suelen mostrarse más
sensibilizados ante los riesgos del liderazgo, así como los pertenecientes a
determinados grupos étnicos o sexuales. Para animar a estos empleados a que afronten
los retos adicionales a los que se pueden enfrentar los directivos pueden
recurrir a ellos cuando surjan oportunidades, buscar que expresen sus ideas y
opiniones en reuniones y proyectos clave y públicamente reconocer sus
contribuciones de liderazgo delante de compañeros con más experiencia.
b).- Gestionar el conflicto y la forma en que las
personas lo interpretan. El conflicto aparece inevitablemente dentro de los
equipos, pero el tipo de conflicto que más disuade de los posibles riesgos de
liderar a las personas al trabajar en equipo es aquel derivado de conflictos de
relación (por ejemplo los debidos a diferencias de personalidad o de valores),
más que los ocasionados por las diferencias de opinión sobre las tareas o
procesos de trabajo. Por tanto, cuando los conflictos surjan los directivos
deben ayudar al grupo a abordar sus desacuerdos específicos y asegurarse de que
éstos se refieran al trabajo, en lugar de dejar que un conflicto
productivo se convierta en uno en el que se producen ataques a los valores o
estilos de personalidad de las personas. Cuando los profesionales consideran al
conflicto como una búsqueda de la mejor idea en lugar de una lucha entre
personas se mostrarán más dispuestos a liderar a esas
personas.
c).-
Encontrar oportunidades de baja responsabilidad para que los profesionales
puedan probar sus dotes de liderazgo. Las personas suelen tener mayor
aversión a los riesgos cuando pueden estar en juego consecuencias graves para
su carrera profesional. Por ejemplo, si a un líder poco experimentado se le
pide que asuma responsabilidades de liderazgo muy visibles puede que se
preocupe ante la posibilidad de que un desempeño pobre pueda dañar su
credibilidad ante compañeros influyentes con los que puede que tenga que
trabajar en el futuro o hacer que pierda posibles oportunidades de desarrollo
más adelante. En casos como estos las posibles consecuencias importantes que se
deriven pueden hacer que las personas no deseen asumir oportunidades de
liderazgo.
Para mitigar esta situación los directivos pueden
identificar oportunidades de menor trascendencia como un proyecto rutinario con
menor visibilidad o una iniciativa con consecuencias menos significativas para
animar a que los profesionales de alto potencial ejerciten sus capacidades de liderazgo
en entornos más seguros. Esta estrategia permite también probar diferentes
enfoques de liderazgo y reflexionar sobre aquello que funciona para ellos para
introducir las modificaciones adecuadas sin preocuparse de que su carrera esté
en juego. De este modo al ir sintiéndose más seguros y al ir perfeccionando sus
habilidades de liderazgo se sentirán y estarán mejor preparados para asumir
oportunidades de mayor riesgo sin miedo al fracaso.
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