Daniel
M. Cable en “Alive
at work. The neuroscience of helping your people love what they do”, ayuda
a los líderes a comprender los factores que intervienen en el compromiso para
poder ayudar a los profesionales a recuperar su ilusión por el
trabajo.
Según diversas encuestas recientes, entre ellas las de
Gallup, aproximadamente el 80% de los profesionales sienten que no están
mostrando todas su posibilidades en el trabajo y un 70% manifiestan que no se
encuentran comprometidos con éste. Esto significa que una mayoría aplastante de
la fuerza laboral no se siente involucrada, ni entusiasmada ni comprometida con
su trabajo y un 17% de este grupo se siente activamente desconectados. Estas
cifras son alarmantes pero, desgraciadamente no son sorprendentes y aunque
puede ser frustrante cuando los trabajadores no se muestran comprometidos y no
encuentran que su labor tenga un significado no podemos olvidar que,
normalmente, los profesionales no sucumben a estas respuestas negativas
sin tratar de evitarlas. Los profesionales buscan encontrar el sentido de su
trabajo pero algunas de las realidades de la vida en las organizaciones están
evitando que se sientan vivos en su trabajo.
Como ponen de manifiesto las encuestas Gallup una gran
mayoría de los trabajadores opinan que no pueden dar lo mejor de sí mismos en
el trabajo y mostrar sus habilidades o encontrar un sentido a lo que hacen, Las
organizaciones están decepcionando a sus profesionales, pero para solucionarlo
deben comenzar por ser conscientes de que esa falta de compromiso no responde a
un problema motivacional sino biológico.
La realidad es que muchas organizaciones están desactivando
el “sistema de búsqueda” de sus empleados. Éste es la parte del cerebro que
crea los impulsos naturales para explorar nuestros mundos, aprender de nuestros
entornos y extraer significados de nuestras circunstancias. Cuando lo ponemos
en marcha se libera dopamina, un neurotransmisor ligado a la motivación y al
placer, que hace que queramos explorar más y nos hace sentir más motivados,
decididos y enérgicos y, por lo tanto, más vivos.
Explorando, experimentando, aprendiendo es la forma en que
estamos diseñados para vivir y trabajar. El problema radica en que nuestras
organizaciones no están pensadas para sacar provecho de las ventajas que ofrece
el “sistema de búsqueda”. Gracias a la Revolución Industrial, dónde fue
concebido el management moderno, éstas se estructuraron de forma que los
impulsos naturales a aprender y explorar se suprimían. Los directivos
necesitaban que los trabajadores se centrasen en prácticas muy concretas y
específicas para incrementar la productividad sin dejar ningún margen a la
creatividad individual.
Desgraciadamente gran parte de las grandes organizaciones
actuales en su lucha por ser competitivas, garantizar la calidad de sus
productos y servicios y cumplir con las regulaciones a las que están sometidas,
diseñan entornos laborales que dificultan que sus profesionales puedan
experimentar, ir más allá de sus roles especializados, hacer uso de sus
talentos únicos o ver el impacto último de su trabajo. Como resultado están
desactivando los “sistemas de búsqueda” y activando los de miedo, con lo que
están estrechando sus perspectivas y estimulando su sumisión. Cuando las
personas trabajan en estas condiciones se vuelven cautas, ansiosas y temerosas,
desearían poderse sentir creativas y animadas pero todo empieza a convertirse
en un engorro y comienzan a experimentar síntomas depresivos. Jaak Pankseep, experto
en la neurociencia de la afectividad, mantenía que: “Cuando los “sistemas de
búsqueda” no están activados las aspiraciones humanas permanecen congeladas en
un eterno invierno de descontento”.
Las organizaciones ahora necesitan innovar por lo que tienen
que contar con la creatividad y el entusiasmo de los trabajadores por lo que
deben activar los “sistemas de búsqueda” de éstos. Para ello no se tiene que
producir un cambio masivo de la estructura sino que pequeños pero
significativos impulsos e intervenciones de los líderes son suficientes para
activar dichos sistemas al promover el que los profesionales puedan poner en
juego todas sus fortalezas, experimentar y sentir el propósito.
La mayor parte de los científicos expertos en neurociencias
están de acuerdo en que uno de los sistemas emocionales básicos que tenemos los
seres humanos se corresponde a un circuito neuronal que depende de la dopamina
y que se conoce como de búsqueda, anticipación o interés. Es una red neuronal
que va de la corteza prefrontal al cuerpo estriado ventral.
Cuando sentimos la urgencia de probar cosas nuevas y
aprender todo lo posible sobre nuestro entorno nuestros circuitos de búsqueda
están que”arden”. Esto ocurre cuando sentimos curiosidad o encontramos algo
nuevo inesperadamente o anticipamos una experiencia nueva. Como consecuencia
experimentamos un “chute” de dopamina que es placentero y como la dopamina
regula nuestra percepción del tiempo podemos decir que parece como si éste se
detuviese. Cuando este sistema se activa experimentamos sentimientos
persistentes de interés, curiosidad, búsqueda de nuevas sensaciones y de un
propósito significativo.
Por tanto, los beneficios básicos de un “sistema de
búsqueda” activado son fáciles de ver: nos sentimos excitados y emocionados y
seguimos nuestro impulso intrínseco de aprender nuevas cosas, el mundo parece
ser un lugar mejor para vivir y somos más creativos y productivos y tomamos
mejores decisiones.
Otro beneficio de estos sistemas es que su activación tiene
un efecto más duradero sobre nuestra motivación que el que se consigue a través
de recompensas externas. El profesor KentBerridge que
dedicó más de 20 años a estudiar cómo experimenta nuestro cerebro el placer
concluyó que cuando sentimos el placer de una recompensa es el sistema opioide
en lugar del dopamínico el que se estimula. Estos sistemas conducen a
efectos muy diferentes: la dopamina estimula mientras los opiáceos inducen un
estupor feliz.
El efecto estimulante del “sistema de búsqueda” es óptimo en
los entornos laborales ya que incita a la acción en lugar de volvernos
indolentes y mantener una situación de complacencia. No va a descansar aunque
hayamos adquirido las posesiones materiales que deseábamos. Por tanto a pesar
de que hayamos recibido gran cantidad de recompensas extrínsecas y todas
nuestras necesidades parezca que están satisfechas nos empujará para que
encontremos la mejor manera de utilizar nuestras habilidades “únicas” y
actuemos. Parte de nuestro cerebro nos insta a aprender cosas nuevas y a
encontrar nuevas formas de utilizar nuestras habilidades especiales en lugar de
a realizar tareas monótonas. Cuando lo hacemos recibimos una descarga de
dopamina que no sólo nos hace sentirnos bien sino que nos motiva a seguir
explorando.
Cable sugiere que quizás para los seres humanos el “sistema
de búsqueda” es el que nos anima a explorar nuestros entornos para descubrir
todo nuestro potencial personal en este mundo y a que lo podamos expresar y al
hacerlo sentirnos bien ya que estamos cumpliendo un propósito que tiene un
significado y así nos mantendremos más sanos y felices.
Muchos profesionales se encuentran atrapados en un fuego
cruzado entre sus “sistemas de búsqueda” biológicos y las realidades
organizacionales. Su naturaleza les urge a explorar sus entornos, a
experimentar, aprender y buscar un significado, pero se encuentran con que la
mayor parte de las personas trabajan en organizaciones donde no es posible
hacer ninguna de esas cosas. Tras una serie de malas experiencias como el ser
reprendido por usar la creatividad en lugar de seguir las reglas los
trabajadores empiezan a ignorar las demandas de sus “sistemas de búsqueda”, con
lo que la dopamina disminuye en sus organismos y la ansiedad comienza a
dominar, lo que resulta en la falta de compromiso en el trabajo y que aparezcan
síntomas depresivos. Los profesionales terminan ganándose la vida pero no
viviéndola en plenitud.
Esta situación se produce a pesar de que los líderes
actuales saben que el compromiso y la creatividad son necesarios para que sus
organizaciones crezcan y florezcan. En lugar de actuar en consecuencia parece
como si los líderes quisiesen que sus colaboradores se sientan aburridos,
desmotivados e indefensos, lo cual no tiene mucho sentido.
Cable considera que esta realidad se ha producido porque la
aparición de las grandes organizaciones es un fenómeno relativamente reciente.
Surgieron hace aproximadamente 150 años como una nueva forma de producir bienes
y de incrementar las ventas y la distribución. El método funciono bien en
algunos aspectos. La línea de producción, por ejemplo, permitió a Henry Ford
bajar los costes lo que democratizó la posibilidad de tener un automóvil. Esto
se consiguió aplicando los principios de la organización científica del
trabajo, desarrollada por Frederick Taylor, que dividía el trabajo en pequeñas
tareas asignadas a los trabajadores que al repetirlas una y otra vez conseguían
dominarlas y trabajar cada vez más rápido. El problema surge porque cada
persona tiene un “sistema de búsqueda” que se anula al realizar tareas
repetitivas y que parecen desconectadas del propósito final.
Nacemos con unas emociones de base, por ejemplo miedo o
curiosidad y sus correspondientes tendencias para la acción, centrarnos en una amenaza
o jugar e indagar, que nos han permitido sobrevivir a lo largo de los siglos.
Igual que el “sistema del miedo” permitió a nuestros antepasados sobrevivir el
sistema emocional que motiva la exploración y el aprendizaje también ha servido
para asegurar la supervivencia. Pero si se librase una batalla entre ambos
sistemas el del miedo vencería. Existe una relación de inhibición entre ambos.
Si uno está activado el otro se contrae.
Frederick Taylor deseaba que los trabajadores se centrasen
en seguir órdenes, no en experimentar por lo que contribuyó a que los
directivos diseñasen políticas de personal en las que se detallasen todos los
procedimientos y resultados esperados. Establecieron medidas cuidadosas e
impusieron castigos cuando las expectativas no se cumplían. La gestión basada
en el miedo solucionaba el problema de cómo controlar a tantos trabajadores
cuando no se les podía conocer ni desarrollar ningún grado de confianza con ellos.
Tenía el inconveniente este tipo de gestión de que se convirtió en la raíz de
la indefensión aprendida en el trabajo. Ésta se puede considerar como un
monstruo de tres cabezas ya que altera nuestros estados emocionales apareciendo
la resignación, hace que nuestra motivación descienda y ya ni siquiera seguimos
intentando hacer las cosas y cambia nuestro razonamiento cognitivo con lo que
generalizamos nuestra experiencia y la traspasamos a otros entornos.
En su momento la organización científica del trabajo
facilitaba que las organizaciones fuesen competitivas. Pero en la actualidad
cuando los entornos cambian con rapidez y las innovaciones se copian cada vez
antes, los comportamientos repetitivos impuestos en el trabajo ya no suponen
una forma viable de que los líderes obtengan ventajas competitivas. La
supervivencia de las organizaciones depende de que los profesionales se
muestren proactivos, utilizando la creatividad y experiencia para resolver
problemas sin esperar a recibir instrucciones de sus jefes. Los empleados más
valiosos piensan como propietarios y desarrollan nuevos enfoques para
solucionar problemas en lugar de esperar a que los directivos decidan qué hay
que hacer y les enseñen los nuevos procedimientos.
El “sistema de búsqueda” está creado para este enfoque
proactivo porque genera entusiasmo y curiosidad. La dopamina no sólo hace que
nos sintamos bien sino que también transforma a los profesionales en un
“ejército de voluntarios” que comienza los cambios en lugar de resistirse a
ellos.
El problema que tenemos es que, aunque el paisaje
empresarial ha cambiado dramáticamente, las políticas organizacionales no lo
han hecho todavía y las malas consecuencias de la industrialización en nuestros
“sistemas de búsqueda” aún se mantienen. Por ejemplo tenemos que en las grandes
empresas la mayor parte de las personas tienen trabajos muy especializados. Al
principio esto no supone ningún lastre porque cuando nos incorporamos a un
nuevo trabajo todo son novedades y suponen un reto, pero con el tiempo se
pueden convertir en monótonos y repetitivos y si no tenemos el estímulo de
aprender cosas nuevas en el horizonte el trabajo se puede tornar en una carga y
el compromiso comienza a desaparecer. La situación, entonces, es trágica tanto
desde el punto de vista de los trabajadores como de la organización. Para los
primeros resulta terrible desear que pasen las horas en lugar de vivirlas con
un propósito y para la segunda la falta de compromiso, en lugar de la energía y
el entusiasmo es horrible.
Los líderes necesitan continuidad y control por lo que se
deben asegurar que las reglas y normativas y las promesas que se han
hecho a los clientes y consumidores se cumplen. Para incrementar el control de
los jefes en 1850 Frederick Taylor diseñó una serie de medidas para comprobar
si los empleados cumplían las expectativas fijadas para ellos ligadas a un
sistema de castigos y recompensas. Los resultados de experimentar y explorar
con frecuencia son inciertos, distantes y negativos y por tanto difíciles de valorar.
Las políticas que nos hacen temer la pérdida de retribución, promoción o
estatus actúan cerrando nuestro “sistema de búsqueda” lo que inhibe nuestra
creatividad y deseo de explorar.
Los líderes, en la actualidad, saben que necesitan innovar
pero como el resultado de la experimentación muchas veces es impredecible, en
la práctica se muestran reacios a promoverla. Las ideas creativas deben ser
tanto novedosas como prácticas pero diversas investigaciones muestran que con
frecuencia castigamos la novedad y recompensamos lo práctico.
El reto se encuentra, pues, en encontrar el equilibrio entre
la libertad y el respeto al marco establecido de forma que nos sólo se active
el “sistema de búsqueda” sino que el entusiasmo y las ideas se dirijan a
resolver problemas organizacionales.
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