DREAMSTIME / EXPANSION
Que su jefe sea
'Millennial', 'Baby Boomer' o pertenezca a la 'Generación X' no es garantía de
que sea un buen mando. Sin embargo, saber cómo es cada colectivo es el
principio para reconocer a quien que le ayudará a ser más productivo y a crecer
profesionalmente.
Tener memoria y ser capaz de resolver problemas son algunos
de los atributos que le pondrán sobre la pista de un buen jefe. ¿Quién no
anhela a uno perfecto? De momento, la perfección no existe cuando se trata de
personas de carne y hueso, dominadas en gran parte por sus emociones, un
pequeño detalle que no entiende de métricas ni de algoritmos. Pero es la
inteligencia emocional que demuestra una persona la que pronostica que será un
buen gestor de equipos y esto sí es el resultado de un análisis que lo
confirma. El Observatorio Generación y Talento ha organizado foros en los que
han participado 59 managers de distintas edades para analizar las
características de las distintas generaciones, y ha recogido el resultado de
estos encuentros en Liderazgo Intergeneracional.
Aunque las emociones
son el pilar fundamental para identificar al jefe ideal, cada generación tiene
una serie de cualidades. Equilibrar esas características es la clave para
construir el retrato robot del líder que las organizaciones demandan y que hará
que los empleados sean más productivos. Tener 20 años en la década de 1980,
1990 o en el siglo XXI, influye. El contexto socioeconómico marca unos
comportamientos que impactan de manera definitiva en la manera de trabajar.
El más deseado
Para dibujar al líder ideal los empleados participantes en
los foros de discusión elaboraron un listado con las características que
consideraban imprescindibles. En total se recopilaron 127 y existe un acuerdo
entre los empleados de las distintas generaciones. Lo definen como una persona
comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora.
Destacan además otras cualidades de carácter más emocional como humano,
inspirador y cercano.
Estas conclusiones confirman que el estilo de liderazgo
intergeneracional debe contribuir activamente a la implicación de los miembros
del equipo, que abandone la jerarquía, dé importancia al desarrollo del talento
y compromiso de todos los empleados y que sepa alinearlo con los valores
corporativos. También que sea capaz de responder en gran medida a la
transformación empresarial. "Pensamos que este modelo de liderazgo
colectivo basado en la colaboración, la comunicación eficaz y el compromiso
puede ser clave para la definición de un liderazgo intergeneracional",
explican.
La inteligencia emocional y la perspectiva generacional
definen a los buenos mandos
En el desarrollo de este tipo de liderazgo destacan dos
competencias fundamentales y transversales al resto: inteligencia emocional y
perspectiva generacional. Estos son los dos pilares sobre los que se construye
el jefe ideal, aquel que puede sacar lo mejor de sus empleados. El informe
Liderazgo Intergeneracional refleja que el liderazgo con inteligencia emocional
desempeña un papel decisivo: "Aquellos líderes con mayor desarrollo de
habilidades sociales, empáticos, motivadores, capaces de controlar sus propias
emociones y las de su grupo y, por ende, mayor grado de inteligencia emocional,
podrán conducir de mejor manera a sus colaboradores y a la organización a
alcanzar sus objetivos".
No menos importante es contar con la perspectiva
generacional: "Es el momento de dar herramientas a los líderes
empresariales para que sepan implantar y desarrollar una gestión integral de
personas con el fin de comprometer, motivar, retener y potenciar a sus equipos
compuestos de generaciones diversas, para que aporten innovación, nuevas
opciones y puntos de vista diferentes, soluciones creativas y conocimiento como
estrategia de éxito".
Los tradicionalistas
En opinión de los managers y los colaboradores, el
compromiso es el valor insignia de los jefes que han nacido antes de 1955. Es la generación más alineada con los valores
de la empresa, una actitud que comparten los jefes y los empleados que
rozan los 65 años. Los profesionales reconocen que este colectivo construye la
fortaleza del equipo sobre su capacidad para ejercer el cargo, entendiendo la
expresión como una combinación de manejar la presión, tener networking, dar
apoyo y demostrar expertise. Discrepan managers y empleados en el tema de la
conciliación. Los primeros exponen que la promueven, ya que generan confianza,
facilitan la flexibilidad horaria, establecen objetivos claros, fomentan la implicación
y la responsabilidad. Sin embargo, los empleados los califican de reactivos e
incapaces de superar la cultura del presentismo que marca su generación.
'Baby Boomers'
La consecución de objetivos y las oportunidades de
desarrollo son las fortalezas de este colectivo que tiene entre 50 y 60 años.
La conciliación y el disfrute son sus debilidades: imbuidos de una cultura
presencial, no son muy proclives a la
conciliación. Los mandos y los empleados coinciden en que son los que más
internalizan los objetivos de la empresa; y la dimensión de desarrollo es la
mejor valorada por el departamento de recursos humanos: saben analizar las
fortalezas y los puntos de mejora de sus colaboradores y son capaces de
ayudarles en el desarrollo de competencias. Los colaboradores reconocen que
establecen planes bien definidos para controlar el desarrollo, pero que muchas
veces ellos mismos son una barrera para la promoción. Las generaciones X e Y
opinan que fallan en el desarrollo horizontal.
'Generación X
'Los managers de esta generación son los primeros en conocer
los valores, interiorizarlos y ponerlos en práctica. También destacan en la
consecución de objetivos: los comparten con el equipo, son realistas con los
mismos, los consensúan con sus colaboradores y hacen seguimientos cercanos y
periódicos. Los colaboradores insisten en que buscan el compromiso del equipo como única herramienta para responder a
las exigencias de los cambios. Sin embargo, los nacidos en los últimos años
de la década de 1960 y los primeros 80, tienen que potenciar su rol y
estrategia de trabajo en equipo. Ofrecen un feedback suficiente y positivo y
han logrado diversificar los canales de comunicación; también coinciden los
colaboradores en que el jefe X es empático y enseña.
'Millennials'
Tienen entre 25 y 40 años años y se les califica como
disruptivos, pero no críticos con el sistema. Las generaciones precedentes
observan que los Millennials se mueven en un entorno de competitividad
agresividad y destacan que son ambiciosos y rápidos; los ven con falta de
expertise en la organización y demasiado cortoplacistas. En cierta manera se
sienten amenazados por estos líderes tecnológicos y cortoplacistas. Los jefes Y
hacen visibles los éxitos, son proclives
a las celebraciones y la comunicación es uno de sus puntos fuertes. No
obstante, aunque los managers opinan que intentan transmitir los valores a
través de diferentes acciones como reuniones conjuntas, los responsables de
RRHH no creen que estos comportamientos estén lo suficientemente desarrollados
en sus prácticas como jefes.
Competencias para ser
imprescindible
Identificar a un buen jefe también pasa por detectar una
serie de comportamientos. Éstos son los que mejor funcionan para liderar un
equipo intergeneracional:
- Valores. Vive los valores y los trasladan al equipo.
- Rol de equipo. Hace entender al equipo su papel y el porqué de las cosas.
- Comunicación eficaz. Solicita opinión, escucha y da 'feedback' de calidad al equipo.
- Consecución de objetivos. Comparte con su equipo, de forma clara y conjunta, sus objetivos.
- Disfrute. Contribuye a que su equipo disfrute trabajando y promueve un entorno de trabajo agradable y adecuado.
- Estrategia de trabajo en equipo. Promueve el trabajo colaborativo de su equipo con el fin de aprovechar el talento de cada uno para conseguir un desempeño eficiente.
- Formación. Empodera a su equipo para que identifique sus propias necesidades formativas y sepa trazar junto a ellos sus planes de formación con su apoyo.
- Oportunidades de desarrollo. Promueve la posibilidad de asumir responsabilidades que permitan a su equipo un desarrollo horizontal y/o vertical dando oportunidades de crecimiento.
- Reconocimiento. Reconoce el trabajo bien hecho de cualquier persona del equipo y lo valora al margen de su complejidad, para que todos se sientan valiosos.
- Conciliación e igualdad de oportunidades. Facilita la armonía de la vida personal y familiar con la laboral.
Fuente: Observatorio Generación y Talento
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