Jeffrey Schwartz y
Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los
mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben
reformularlos para desarrollar narrativas positivas.
Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que
consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos
pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a
direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas
suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas.
Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se
estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o
negocios y su potencial.
Estos mensajes organizacionales no se suelen examinar, se dan por buenos y se fortalecen a
través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que
ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito:
“Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un
axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a
todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son
similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando
pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy
tan especial que puedo hacer lo que quiera”.
El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho
de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos
mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos
y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el
tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea
ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen
estos pensamientos.
Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han
aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir
de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta
resistencia y control tiene un coste que
en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o
presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y
cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y
resaltar que son simplemente mensajes y
no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos
hasta que se conviertan en una parte de la cultura.
Las categorías de mensajes falaces más frecuentes en las
organizaciones son:
1.- Percepciones
erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos
subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a
la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la
pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones
este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista:
“nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.
La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión
al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte
en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible
fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo
posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no
podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”.
Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza
hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El
resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan
escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones
con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso:
quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.
2.- Percepciones
erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor
potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de
perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un
equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es
lo suficientemente buena.
Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre
que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas
a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora
porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando
los compañeros actúan de esta forma.
3.- Percepciones
erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo
de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil
que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en
forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes
en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y
sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.
Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor
tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas
para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad
arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces
y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la
distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier
hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser
falso.
4.- Percepciones
erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o
verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace
paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón
de la emoción.
Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada
“razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la
sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por
lo que no esperamos problemas ”o “ no
sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en
cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con
frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.
Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad
rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede
haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la
“falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado
racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan
los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son
conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”.
Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué
despertar las emociones que nosotros creemos.
El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es
reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son
simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos
esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.
La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir:
“este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello
podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a
convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos
intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o
el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son
preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que
pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.
Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que
no tenga efectos nocivos y que sea realista.
Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como
problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que
no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la
dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento
en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y
las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la
realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y
constructiva.
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