Los intraemprendedores son las personas que seleccionamos
para construir el futuro de nuestras organizaciones. El imperativo de la
transformación a menudo exige identificar las personas más preparadas de
nuestras organizaciones para impulsar el cambio y dotarles de esta responsabilidad.
Aunque los intraemprendedores existen en todas las organizaciones, cada vez más
frecuentemente nos aseguramos de formalizar estas características para acelerar
la innovación organizativa
La innovación frecuentemente supone cambiar las reglas establecidas
en una organización y para ello se necesitan agentes de cambio o
intraemprendedores que impulsen los proyectos más críticos en los nuevos
contextos de negocio. Pero los intraemprendedores seleccionados para ello y
dotados de objetivos, y no demasiados recursos, se encuentran inevitablemente
con la resistencia habitualmente invisible de la organización, pues son a
menudo una amenaza para la tradición y el statu quo, personajes molestos que
las organizaciones se encargan de boicotear.
Si para el CEO y los máximos directivos poner en marcha una
idea contracultural suele ser un reto casi imposible, para aquéllos que no
tienen el poder formal constituye un verdadero desafío profesional, una forma
frecuente de quemarse organizativamente ¿Podemos evitarlo?
La innovación
molesta: el reto imposible de los intraemprendedores
Cuando se identifican, seleccionan y forman a los
intraemprendedores suele ser por qué hay la voluntad de realizar cambios
profundos y todos sabemos que este tipo de cambios a menudo chocan con los
valores y comportamientos organizativos, con formas de pensar arraigadas en el
pasado de la organización que han constituido la forma de entender esta empresa
y sus bases del éxito.
Y todos sabemos que cuando alguien con sus ideas amenaza los
valores, comportamientos o las reglas que forman parte de la cultura de las
organizaciones, se enfrenta con los que detentan el poder organizativo, se
enfrenta contra el peor de los enemigos posibles que se desayuna todos los días
la estrategia: la cultura de la empresa.
Habitualmente, cuando estos intraemprendedores
promueven sus ideas son detectados por
el olfato agudo de los defensores del pasado, suelen ser neutralizados y si son
demasiado peligrosos y difíciles de controlar se les preparará alguna trampa
para deshacerse de ellos. Las reglas no escritas de las organizaciones son
crueles y despiadadas pero conocidas por todos, por necesarios que sean estos
cambios.
Creemos una red de
soporte para los intraemprendedores
No importa de donde venga el cambio, aunque provenga del más
alto nivel organizativo si no se protege adecuadamente a los intraemprededores
estos se quemarán cómo si tratará de un fuego de artificio, con mucho ruido y
dejando una bonita estela que todo el mundo admirará, pero sin impacto
organizativo.
¿Qué podemos hacer para asegurar que no enviamos a una
misión suicida a nuestros mejores empleados?
1- Esponsorización
del más alto nivel: Cuando la innovación proviene del más alto nivel
organizativo, por ejemplo un CEO, y esta es visible costará más eliminar al
transgresor.
2- Esposonsorización
de soporte: Involucrar a altos directivos y a mandos intermedios en la
selección, formación, tutorización y espónsorización de los intraemprendedores:
paradójicamente el programa de cambio y sus actores deben ser elegido por los
que pueden liderar la posible resistencia.
3- Selección interna
y externa: el perfil de los intraemprendedores debe estar acorde con la
exigencia de la misión, el reclutamiento, debemos seleccioar a los mejores. Y
las propuestas de intraemprendedores que son internas deben tener filtros
externos (assesments,management audit…) que aseguren el perfil.
4- Recursos y tiempo:
Dotar de recursos, especialmente tiempo a los intraemprededores es básico. Esto
resiente la marcha de la organización, pues quitamos recursos para el día a
día, pero aunque es un precio alto, es el precio que se debe pagar.
5- Objetivos y
recompensa: Los objetivos deben estar claros y un bonus especial puede
actuar cómo un poderoso motor frente a la fatiga de llevar varias funciones a
la vez y de la más que posible indeferencia -o boicot- organizativo.
6- Crear una
plataforma de cambio en red: El cambio debe tener su propia estructura y
reglas estrictas cómo las que tiene el negocio. La arquitectura de la red
corporativa, con diferentes roles, equipos de proyecto y comités es ahora la
gran herramienta de cambio.
7- Formación en
gestión del cambio: Todos hemos gestionado proyectos, pero pocos conocen de
forma sistematizada la naturaleza cruel, compleja y despiadada del cambio. Este
tipo de formación los dota no sólo de herramientas, sino también los dota de
propósito y les hace entender la extraña naturaleza de la tarea encomendada.
8- Alimentar el
propósito: cómo si se tratará de guerreros deben saber de la naturaleza de
su tarea, de su complejidad y el reconocimiento a su tarea debe ser una
constante y acorde con lo que se les pide.
9- Seguimiento pero
con autonomía: la mayoría de las revoluciones conocidas no se hace desde
arriba, los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio para
obtener resultados y saben hacer de ello una “causa” son los que se enfrentan a
los problemas y debemos confiar en su conocimiento sobre el terreno. Pero debe
haber seguimiento constante, no tanto para el control, como para asegurar que
eliminamos las barreras organizativas.
10- El poder para la
revolución: aquellos que han sobrevivido y han triunfado y obtenido los
resultados que la organización necesitaba, no son sólo soñadores o potenciales
impulsores del cambio con un buen perfil, son pragmáticos del arte de lo
posible y artistas para moverse entre los hilos del poder y del negocio ¿Qué
mejores directivos para el futuro? ¿No son estos protagonistas del cambio los
que merecen más números para ocupar las futuras posiciones de poder? Alineemos nuestra
política de potenciales.
La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los
accionistas que le generan menos problemas para romper el viejo orden en los
nuevos entornos de negocio. Sólo les hace falta a alguien que mostrando los
nuevos caminos sea capaz de llegar a la meta. Y los potenciales, los intraemprendedores pueden ser la
clave del éxito.
Aunque las grandes obras de la literatura o del cine nos
hacen soñar con héroes que desafiaron con éxito por nobles ideas el poder
institucional y los paradigmas establecidos, todos sabemos que esto no suele
suceder con frecuencia en nuestra disruptiva realidad empresarial: los
resultados de la innovación son difíciles de obtener.
Por eso necesitamos a estos artistas en saber leer en las
organizaciones y sus entornos de negocio, que saben que su posición es frágil y
compleja cómo agentes de cambio, necesitamos a personas que su organización les
importe y quieren mirar a la cara de sus compañeros sabiendo que hicieron lo
máximo para que la organización avanzara, necesitamos a aquellos que no quieren
resignarse a seguir quejándose de la evolución del mercado, a aquellos que
están enfadados porque no soportan las pequeñas mentiras del status quo, a los
que no les importe dejar de seguir respirando en un ambiente cargado de
nostalgia.
Pero ellos necesitan
soporte, hagamos que se cumpla este decálogo.
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