En un mundo de cambios y transformaciones
permanentes, las empresas necesitan de conductores de equipos capaces de
mantener el compromiso de sus empleados. Estos, periódicamente, requieren
de desafíos y de reconocimientos cuando se los expone a efectuar ciertos
sacrificios en pos de la organización. El sentido de la trascendencia
empresarial.
En el acelerado mundo laboral, la racionalidad y los números es lo que
permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones. Sin embargo, Virginio
Gallardo, autor del libro “Liderazgo Transformador”, dice que la gestión de las
emociones empresariales es la clave del éxito empresarial. El cambio es un
acelerador de emociones y estas (trascendencia, miedo, amor, ilusión…) han sido
erróneamente desterradas del lenguaje empresarial”, plantea el especialista.
La
formación de la cultura empresarial, y los valores de una organización son los
valores, hábitos y comportamientos de las personas. El “cambio” supone cambiar hábitos,
es decir, personas (además de procesos, papeles, máquinas o sistemas), indica
el experto. La famosa innovación provoca cambio en personas. “El cambio
provoca entre otras cosa miedo, desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad,
depresión, rabia, negativismo, tristeza, que afecta a todos, desde los
empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos
directivos”, señala el especialista español.
.
Quien
sepa manejar las emociones organizativas, tendrá mayor capacidad de gestionar
el cambio. Lo que
equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en
nuestras organizaciones, de las que ya sólo sabemos que campa a sus anchas una
“bestia” que provoca el omnipresente cambio, puntualiza Gallardo Yebra.
En ese proceso, el líder es un especialista en
crear emociones porque debe saber gestionarlas para innovar dentro de la
empresa. Claro que esto no es un juego apto para todos, indica el experto. ¿Qué
emociones debe gestionar?
.
Debe crear miedo y dolor. Sólo aquellos que son
capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas
posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y
miedo tan enormes que se prefiera este a la “bestia” del cambio: lo
desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o la pérdida de
privilegios. Olvidar este foco estimulante clave es probablemente la razón que
ha hecho caer a más directivos.
.
Debe crear visión, ilusión. Destruir el pasado, para
construir. Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza que
generen compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los
demás ilusiones que los hagan saber por qué deben caminar y que los impulsan a
realizar esfuerzos personales difíciles. Los hombres se mueven mucho más por
sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros
profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y
visiones.
.
Debe crear certidumbre. Los grandes sueños se deben
alimentar con la certeza de una realidad. Los líderes, no siempre los máximos
directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras
evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son
capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las
organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina
definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo.
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Debe crear el reconocimiento. La apreciación es el mayor
motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y
organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para
conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes
de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales. El
reconocimiento, a veces es recompensa; es uno de los lenguajes del
reconocimiento.
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Debe crear una ideología. Los cambios suponen nuevas
formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que
mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los
valores de una organización implica redefinir que es el “orgullo”, la
“envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” organizativa y hasta saber administrar
este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana.
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Las emociones son lo que provoca la acción en las
personas. En las organizaciones sucede lo mismo. Por eso, la maestría en
gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los
directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son
gestores de emociones, sintetiza Gallardo.
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