A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado
varios casos en los que la contratación de un “técnico estrella” ha terminado
por destrozar la productividad del departamento en el que trabajaban y, por
extensión, la de la empresa.
Sin embargo, suelen gozar de gran reconocimiento por parte
de la comunidad a la que representan, así como una gran red de contactos que
les permite atraer numerosos proyectos.
A menudo resulta “muy apetitoso” contratarlos y que trabajen
en nuestra empresa deseando que apliquen sus conocimientos técnicos y que
atraigan clientes de su red de contactos.
Ahora bien, debemos ser muy cuidadosos en su selección
puesto que hay un gran factor que marca la diferencia para que los resultados
que obtengamos también sean “estrella”:
Sus habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo.
Y es que la inteligencia emocional aplicada al equipo es la
que permite conseguir “resultados estrella” y marcar la diferencia cuando
complementa la calidad técnica.
¿Qué puede ocurrir si solo nos fijamos en las fortalezas
técnicas y obviamos las competencias emocionales?
Que nos podría perjudicar el “efecto halo“, un sesgo
cognitivo que nos hace generalizar características o cualidades de una persona
de las que todavía no tenemos evidencia, en base a alguna característica o
cualidad que sí conocemos (ya sea en positivo o negativo).
Estaríamos dejando al azar la posibilidad de estar
contratando algún “ego de alto consumo” que necesita ser alimentado con
“una Corte” de técnicos colaboradores a
su disposición para que hagan única y exclusivamente lo que ellos dicen, sin
rechistar.
Si alguien quiere aportar sus conocimientos y experiencia,
como no esté alineada con su forma de hacer es rechazado frontal y
taxativamente, incluso sin cuidar las formas, sin asertividad.
Lo más probable es que consiga herir emocionalmente a otros
miembros del equipo. Si además éstos son “los viejos del lugar” (el equipo de
toda la vida) el conflicto está servido.
Se debe tener la misma precaución que si fichamos
“directivos estrella”, ya que la clave de su éxito estará en función de su
“encaje emocional en el equipo”, más que en sus aptitudes y conocimientos
técnicos (que son necesarios pero no suficientes).
El súmmum de la “obnubilación técnica”, es nombrar
directivo, mando intermedio o jefe de proyecto a un técnico “estrella”
basándonos única y exclusivamente en sus habilidades técnicas.
Si no tiene habilidades directivas y competencias
socio-emocionales adecuadas, el caos no tardará en llegar.
Bien porque entrará “como un elefante en una cacharrería” o
porque él mismo sufrirá, si le importan las personas, al no disponer de
recursos socio-emocionales. Y esto se contagiará al equipo.
Es muy fácil, al cabo de pocos meses, encontrarnos un
equipo:
- desmotivado
- cabreado
- triste
- con ansiedad
- muy susceptible a la crítica
- sin energía
- bloqueado
Si además alguien del equipo nos dice “está pasando esto”, y
no hacemos caso por el motivo que sea (¡cómo va a hacer eso un técnico
estrella!), estaremos enviando el mensaje al equipo “no me importa lo que
suceda, yo solo quiero resultados”.
Lo que ocurre es que los resultados (los buenos) no pueden
llegar con un equipo erosionado emocionalmente.
Ahora mismo recuerdo una ocasión en la que tuve que
sustituir a uno de esos técnicos “estrella” en la gestión de un equipo del que
él era responsable. Reinaba el caos emocional.
Hablé con el técnico principal del equipo para pedirle que
hiciera horas extras y terminar un proyecto pendiente. Me dijo “No vamos a
hacer más esfuerzos. Estamos hartos de hacerlo de forma crónica sin ningún tipo
de reconocimiento ni remuneración”. Me hablaba en nombre del equipo y
transmitía mucha rabia e indignación.
Solo tuve que interesarme por lo que había estado
ocurriendo, escuchar y comprender para provocar un cambio de actitud y
conseguir que quisieran hacer ese esfuerzo (sin obligarles). Es decir, un poco
de empatía, asertividad y coherencia bastó para que quisieran colaborar
(haciendo bien su trabajo).
Además me vieron trabajar y esforzarme por conseguir el
cumplimiento de mejoras en las condiciones laborales (no muchas sin el respaldo
de mi director general).
Y es que si no hacemos algo al respecto, debemos estar
dispuestos a obtener pocos beneficios del proyecto (si los tenemos), malas
calidades en producto o servicio (con errores), mucho coste y baja satisfacción
del cliente (si es un poco exigente).
¿Cómo evitar esta situación?
Lo ideal sería seleccionar técnicos estrella con habilidades
socio-emocionales para trabajar en equipo o formarlos en inteligencia emocional
al aterrizar en la empresa.
En cualquier caso, como directivos propongo:
- Comunicar con claridad objetivos y roles a todo el equipo
- Supervisar el cumplimiento de dichos objetivos y roles
- Corregir desviaciones tanto del jefe-técnico “estrella” como del resto del equipo
- Apoyar al equipo entero (no sólo al responsable)
- Dar y recibir feedback de manera sistemática
- Comprobar el clima emocional de forma periódica y sistemática
- Sustituir al jefe de proyecto si éste daña o erosiona dicho clima (nos jugamos mucho)
- Ahora bien, algunos directivos me dicen “no es para tanto, es que tal o cual miembro del equipo es muy susceptible y se molesta enseguida”.
De acuerdo, puede ser así. La cuestión es “ese miembro del
equipo que se molesta con facilidad, ¿es importante para ti y para el equipo?”.
Si la respuesta es no, ¿qué hace entonces en tu empresa?
Ahora bien, si esa persona es importante para ti, para el
equipo y en definitiva para la empresa, entonces haz algo y no te quedes de
brazos cruzados.
Averigua qué puede estar pasando y pon los medios necesarios
para que el equipo vuelva a la armonía (que no tiene nada que ver con
“buenrollismo”).
De lo contrario, el proyecto irá cada vez peor. Puedes estar
seguro/a.
¿Y tú, contratas técnicos “estrella” sin valorar sus
competencias socio-emocionales?
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