La innovación disruptiva es aquella que rompe las reglas de
un sector, la que cambia el modo cómo se hacen los negocios o cómo se comporta
el consumidor. Se diferencia de la innovación radical (la que introduce
categorías nuevas de producto o servicio) y de la incremental (la que supone
mejoras sobre versiones de productos y servicios ya existentes).
De hecho para
Gary Hamel, la verdadera innovación es
siempre disruptiva. Esta denominación le debe todo a Clayton Christensen
que en su “Innnovator’s Dilemma” explica bien los mecanismos de la disrupción.
Normalmente el protagonista de la disrupción es un entrante que no tiene nada que perder y que gana
mercado con propuestas básicas y precios que desarbolan las ofertas
consolidadas ofrecidas por empresas instaladas. Los entrantes no tienen
casi nada que perder y los instalados sienten que tienen todo que perder. A
unos los moviliza la ambición de conquistar mercados, a los otros les paraliza
su trayectoria de éxito que les llevó a dominar esos mercados que ahora ven en
riesgo.
Hay muchos sectores en qué las empresas instaladas
(incumbentes) se sienten amenazadas por la disrupción. El caso más obvio es el
de la banca a quién le sucede algo similar a lo que sucedía con el video en
Internet. Se sabía que el video sería un éxito en Internet pero no se sabía que
sería en forma de You Tube. Los bancos
saben que serán dis-rumpidos pero no está claro ni cuándo ni cómo. Hay
muchas pistas, evidentemente. Igual que les sucedió a los otros
incumbentes ganarán dinero, mucho dinero,
hasta el último día, hasta entrar en una caída exponencial de ingresos. Así
sucedió al mundo de la música después de Napster o así sucedió con las
aerolíneas después de la entrada de las compañías low cost. Eso mismo es lo que
temen las universidades con los MOOC, o eso mismo es lo que hizo Amazon con
Borders y la reinventada (a la fuerza) Barnes & Noble. De eso es lo que
tienen miedo las compañías petroleras ante el coche eléctrico, saben que su
despliegue será exponencial pero no saben cuándo, mientras miran de reojo lo
que hace Tesla.
¿Pero ante la
disrupción que se puede hacer?
En primer lugar, no
operar a la defensiva. La voluntad de agotar el modelo de negocio clásico
es de lo más comprensible, pero si esto no se compadece con una clara voluntad
de adaptarse a los cambios en los usos sociales o tecnológicos, la vida de la
empresa se convierte en una contrarreloj trágica y con un mal final anunciado.
Curiosamente muchas empresas sí se inspirarán en sus innovaciones iniciales, en
su frescura y descaro de los primeros años y también en sus esfuerzos,
afrontarían los riesgos de disrupción con una actitud menos defensiva. ¿En qué
momento una empresa deja de pensar en clave de innovación y se convierte en una
empresa burocrática e instalada?
En segundo lugar,
desterrar el inmovilismo. La mayoría de los que provocan la disrupción no
sabían que harían cosas imposibles. Los instalados saben tanto sobre su sector
que no cambian, todo lo han probado, todo lo saben y dictaminan que las
alternativas que les van a matar son imposibles, irreales, efímeras. Están
instalados en un negocio que conocen mejor que nadie pero tienen unos límites mentales y estructurales que les impiden acometer
cambios disruptivos.
En tercer lugar y
fundamental, no perder la pista del cliente. El “customer insight” es
clave, pero no solamente en relación con los negocios propios sino con toda la
experiencia de consumo de los clientes. Entender cómo está cambiando la vida
del cliente es algo fundamental, tanto en el B2C como en el B2B. Los clientes no piden permiso para cambiar
ni acostumbran a teorizar sobre ello, simplemente escogen la opción que les
ofrece más valor. Hay que preguntarse constantemente qué es lo que los clientes
van a necesitar y todavía no saben expresar.
En cuarto lugar,
entender la innovación como un entrenamiento constante. La innovación no
debe ser esporádica sino sistemática y debe orientarse a dos grandes objetivos:
impactar en la cuenta de resultados con nuevos productos y servicios y
experimentar una constante capacidad de adaptación. El reto es de resultados y
es cultural. Construir una cultura
innovadora es hacer de la innovación algo natural y cotidiana, simplemente
una herramienta habitual en la forma de conducir nuestras organizaciones.
En quinto lugar, vivir
en modo radar. Escuchar los movimientos propios, de la competencia y
complementar el talento externo con el talento interno. Estar atento a las
nuevas start up, ver cómo actúa, cómo son sus nuevas lógicas operativas y de
negocio. Entrenar alianzas, proyectos compartidos, sacar lo mejor de la
universidad, vivir en modo adaptación. Todo ello no será muy consistente sin un liderazgo que lea
la situación de pre–disrupción como tal, de alguien con capacidad de
re-imaginar sus negocios, construir y expresar visiones poderosas y superar las
propias ortodoxias, inercias y burocracias. El liderazgo es insustituible para innovar. Solamente los líderes que
entienden que a la innovación disruptiva se la enfrenta con innovación tienen
opciones de mantener sus negocios.
Los líderes que practican la innovación
placebo (hablar mucho de innovación pero que casi nada cambie) o los que se
refugian en las glorias del pasado, asumen una gran responsabilidad ante los
cambios inminentes que sus sectores van a vivir. Incluso aquellos que se
parapetan en los reguladores…
Todo el artículo está escrito desde la óptica de los
instalados, de lo que deben hacer para manejarse ante la disrupción. Pero y los
entrantes ¿qué deben hacer? Deben
ensayar sus propuestas de valor disruptivas y hacerlo con agilidad, tocando
cliente y pivotando ante las reacciones de éstos. Nadie les ahorrará el riesgo.
Saben que el índice de fracasos es muy alto pero saben también que es el único
camino al éxito.
No hay comentarios:
Publicar un comentario