Si el líder quiere motivar, debe diseñar funciones más que puestos

Jaime Alonso Gómez, académico del Egade y Doctor en Economía y Ciencia Administrativa de Wharton, conversó con AméricaEconomía.com sobre los retos que los líderes de hoy deben enfrentar a la hora de motivar a sus empleados.

Cómo motivar y potenciar la labor de los empleados, es un tema que Jaime Alonso Gómez viene estudiando hace décadas. No en vano, ha trabajado de cerca con más de 100 empresas internacionales, en la tarea de energizar el capital humano y conseguir así, los objetivos organizacionales.

Actual doctor en Economía y Ciencia Administrativa de Wharton (Estados Unidos), ex director nacional de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (Egade) del Tecnológico de Monterrey, profesor distinguido de la misma escuela de negocios, y presidente del Instituto de la Mujer en México, el reconocido experto visitó Chile para dictar un curso de especialización en la Universidad Diego Portales.

Durante su estadía, Gómez conversó con AméricaEconomía.com acerca de los retos que los líderes actuales deben enfrentar a la hora de motivar, compensar y crear lazos de confianza con sus colaboradores.

"Una de las maneras más importantes para motivar a los colaboradores es teniendo un sentimiento de crecimiento", dice el experto.

-¿Cómo se debe motivar a los empleados en épocas de crisis?
Una de las maneras más importantes para motivar a los colaboradores, en cualquier época, es teniendo un sentimiento de crecimiento. Yo no puedo energizar a mis colaboradores del conocimiento sin proveer un sentido de futuro. Cuando la gente está en una etapa de desmotivación es porque no ve un sentido de futuro, no tiene un concepto de liderazgo sólido, hay temor y desconfianza.

-¿Cuáles son las mejores estrategias de motivación?
La primera estrategia es proveer un sentido de futuro, el segundo tema es el liderazgo. El líder debe diseñar puestos de trabajo en donde los colaboradores aprendan y sean capaces de co crear con otros y con tiempos muy flexibles. Si el líder quiere motivar, debe diseñar funciones más que puestos. En esto, debe existir además un ambiente basado en la confianza, que elimine el temor en la competencia de los trabajadores. La motivación viene del trabajo per se, no de lo bueno y agradable que mi jefe es. Finalmente, hay una variable particularmente importante que es la compensación, que debe ser adecuada en términos de responsabilidades y resultados. Estoy hablando de construir espacios de libertad en donde el colaborador se sienta socio del negocio versus empleado del negocio.

-¿Por qué hay empresas que no compensan al trabajador por sus méritos?
Estamos más acostumbrados a compensar por nivel organizacional que por resultados y responsabilidades. Por ejemplo, todos los que son de gerencia media deben ganar en tal rango. No es lo mismo el impacto que pueda tener un ingeniero de mantenimiento que haga su trabajo de una manera inteligente, que el del gerente de operaciones que es responsable de toda la organización.

-¿Cómo se podría revertir esta situación?
Tiene mucho que ver con la mentalidad del líder. Si no hay un cambio en la mentalidad empresarial, que es precisamente uno de los mayores problemas de las empresas familiares de América Latina, no va haber cambios de mayor naturaleza.

-¿Cómo se puede revitalizar el talento?
Voy a mencionar un caso. Hay una compañía con la que estoy trabajando desde 1982 que tiene ejecutivos cronológicamente sofisticados, ya mayorcitos, de más de 50 años. Entonces, si yo soy el señor Molina, tengo 57 años, soy miembro del equipo directivo y gano una muy buena cantidad de mensual, probablemente ya no tome proyectos ambiciosos y de gran riesgo para hacer que la compañía siga siendo competitiva, probablemente haga proyectos sólidos que garanticen mi jubilación. Esta compañía diseña una fórmula que contempla los años en la empresa, más la edad cronológica. Si la suma de los dos me da 70 años o más, soy candidato a una jubilación temprana, con un 68% a 75% de mi sueldo base, un seguro médico y un contrato de consultoría. Pero ahora, voy a ser el mentor o coach de una ejecutiva de 33 años, ingeniera, que se especializa en finanzas. Esta es una manera de revitalizar el talento. Todo lo positivo del señor mayor se transfiere de una manera inteligente.

-¿Qué ocurre con aquellos ejecutivos que llegan a una empresa con nuevas ideas, pero se dan cuenta de que las cosas se hacen de forma más tradicional?
Aquí hay tres opciones, una, me quedo y trato de cambiar a todo el mundo desde dentro, me cambio de compañía donde pueda hacer cosas o simplemente pongo mi negocio propio, así de simple.

-¿Cuál es el principal reto que deben enfrentar los líderes de hoy?
El reto principal para el líder de una compañía es cómo hacer que los trabajadores del conocimiento sean capaces de llevar a la organización al siguiente nivel. Si yo puedo diseñar un sistema de trabajo donde mis colaboradores encuentren motivación, innovación y no tenga que andarlos pastoreando, sino que se automotiven, yo me hago dispensable y puedo generar más negocios.

Alejandra Clavería