El papel
de los neumáticos es clave en la conducción de un vehículo. Ellos son quienes
determinan la relación entre éste y la carretera. Soportan de forma elástica al
vehículo y absorben las irregularidades del suelo. Pues bien, imaginen un
neumático que resulta impecable en su resistencia a la rodadura así
como a los esfuerzos dinámicos exteriores, increíble en su
resistencia a la fatiga y el desgaste, extraordinario en la minimización
de ruidos y vibraciones y con elevada adherencia sobre pista seca. Pero con una
sola debilidad: su impredecible respuesta sobre superficies mojadas. ¿Diríamos
que es un buen neumático? Por supuesto que no.
Algo
similar ocurre con un alto porcentaje de empresas de este país. Sus personas
son la clave de su éxito o fracaso, ellas son quienes ponen en contacto a la
empresa con el entorno económico; proveedores, clientes o competencia. Dan
soporte a la misma y absorben las irregularidades que éste entorno transmite.
Son el alma de la empresa. Pero, ¿cuál es su nivel de adherencia, en términos
de eficacia y eficiencia, ante las condiciones del terreno?
De igual
forma que un neumático demuestra su excelencia sobre superficies secas o
mojadas, las personas muestran su capacidades, habilidades y, en definitiva,
talento, con sus respuestas a las situaciones que el entorno genera. Estas
situaciones pueden presentar dos apariencias: rutinas y problemas.
Entendiendo
las rutinas como aquellos procesos que se repiten con regularidad y que tan
sólo exigen una ligera flexibilidad en su ejecución, podríamos decir que en
mayor o menor grado, la mayoría de las empresas cuentan con personas que
conocen, dominan y ejecutan las rutinas de forma satisfactoria.
Los
problemas, en cambio, son como las superficies mojadas. Aparecen de forma
inesperada y responden a una saturación de las rutinas en su capacidad de
respuesta a los cambios del entorno. La única, pero crucial diferencia entre
una situación rutinaria y un problema es que en la primera la toma de
decisiones es automática en base a una respuesta conocida y unos resultados
controlados. Sin embargo, el problema es una situación descontrolada. Ni
conocemos la respuesta adecuada, ni controlamos las consecuencias de la
solución que decidamos ejecutar.
Dentro de
esta categoría debemos incluir también a las llamadas oportunidades porque,
salvando las distancias semánticas, se trata también de situaciones inesperadas
que exigen nuevas estrategias de solución cuyos resultados no podemos
anticipar.
En
definitiva, el talento de la empresa depende de su grado de respuesta a rutinas
y problemas. En otras palabras, el talento de las personas se expresa en la
forma en que utilizan sus capacidades y emociones para dar respuesta a rutinas
y problemas. Podríamos decir que existe un Talento Formal que regula nuestra
interacción con las situaciones rutinarias y un Talento Estratégico que afronta
aquellas situaciones inesperadas que denominamos problemas y oportunidades.
Pero no hablamos de dos universos distintos que reúnen capacidades y
habilidades emocionales diferenciadas, sino más bien de dos realidades que
exigen distinta respuesta por parte de ellas. Las rutinas necesitan de las
habilidades del trabajo en equipo, la empatía, la capacidad de síntesis,
observación, relación, diferenciación o cualquier otra que nos podamos imaginar
dentro de la taxonomía reconocida. Pero los problemas también necesitan de la
colaboración, cooperación, observación y, sobre todo, deducción a partir del
conocimiento práctico generado en el mundo de las rutinas.
No
cambiamos de neumáticos cuando comienzan a caer las primeras gotas de lluvia
sobre el asfalto. Tampoco lo hacemos de personas cuando los vientos de la
certeza y la prosperidad menguan. Son las mismas personas, pero que deben
combinar la utilización de sus capacidades en términos formales con la
expresión de las mismas de forma estratégica. Si no somos capaces de
conseguirlo, las consecuencias no se harán esperar en forma de deslizamientos,
derrapes y finalmente colisiones que pueden resultar mortales.
¿De qué
sirve contar con personas que ejecutan de forma optima sus rutinas si al primer
problema que surge se descomponen como organización dejándose llevar por la
incertidumbre, el miedo, la parálisis o el pánico?
¿De qué
sirven los planes estratégicos si comienzan por no reconocer el auténtico
sentido del término estrategia aplicado al talento de las personas?
¿De qué
sirven los planes de formación y desarrollo si tan sólo se concentran en el
dominio de las habilidades en términos de rutinas?
En fin,
¿de qué sirven los responsables de RRHH si no alcanzan a valorar el papel
trascendental del Talento Estratégico y la necesidad de desarrollarlo en
tiempos de bonanza sin esperar a las urgencias de la necesidad impuesta?
Una
empresa sin Talento Estratégico es como un conductor que ante el deslizamiento
de su vehículo en una superficie mojada, tan sólo acierta a pisar a fondo el
freno encomendándose a la providencia.
Si tanto
management, sabiduría directiva, cuadro de mando, plan estratégico y demás reconocimientos
acaban en una invocación a la providencia, algo estamos haciendo mal o mejor
dicho, hay algo que estamos olvidando y resulta aún más grave si es algo tan
presente y evidente como la inteligencia de las personas, eso que llamamos
talento.
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