Los expertos señalan
que, sin embargo, evitar las negociaciones con los subalternos genera a largo
plazo enormes pérdidas económicas
Resulta justificable la duda ante tales afirmaciones: “no escuchar podría llevarle a la quiebra”, “no negociar con sus empleados le hará perder dinero”. Pero, si se trasladan ciertas conductas a la vida cotidiana, una persona que no es escuchada se siente incomprendida, lo que conlleva a un sentimiento de frustración y por tanto un deterioro en su capacidad de alcanzar ciertos objetivos determinados.
Lo mismo sucede, según el especialista en formación de liderazgo Dan Bobinski dentro del ámbito laboral. Un grupo de empleados incomprendidos, según el experto, puede llevar al borde de la quiebra la gestión del más talentoso gerente.
El digital especializado, Management-Issues respalda, de la mano de Bobinski, que los directivos evitan escuchar al personal descontento por temor a que se admita la conversación como un acto de negociación. Temen a las suposiciones y consideran que genera malentendidos.
Oír y escuchar es distinto…
Escuchar por escuchar, es decir, sin comprender las razones que generan el descontento en el equipo y evitando dar respuestas es incluso más perjudicial que no hacerlo, el experto asegura que esta actitud genera vulnerabilidad y pérdida de cohesión en el equipo. Todo ello deteriora la confianza entre el subalterno y el directivo, y debilita aún más la comunicación.
El experto parte de la idea en la que oír es el acto de percibir un sonido, y siendo así, no es necesario pensar para oír, la situación se genera plenamente de forma pasiva.
Sin embargo, escuchar requiere una elección activa y consciente. “Para escuchar, usted debe tener un propósito en su corazón y aplicar un esfuerzo mental. Incluso se podría pensar que la tarea de escuchar está enfocada en conseguir la solución a la situación”, concreta el experto.
A criterio de Bobinski, el miedo es el mayor obstáculo y el más común que impide escuchar cuando existen desacuerdos: “La gente tiene miedo de dejar de lado sus propias expectativas por un momento y esforzarse realmente por entender el punto de vista de otra persona”.
El temor de los gerentes, según el experto, es que ante la acción de escuchar al equipo:
• La conversación sea percibida como un acuerdo, incluso si no existe el acuerdo.
• Se ponga en entredicho que su propias capacidades como gerente son insuficientes para la empresa.
• No se le permita dar a conocer su punto de vista, sino, únicamente el del equipo inconforme.
Ciñéndonos a la realidad, comprender el punto de vista de otra persona no es algo natural ni que se pueda ver a menudo. De ahí la intolerancia a las ideologías opuestas. Escuchar y comprender son habilidades que se aprenden y en las que hay que aplicar especial esfuerzo, según reconoce el mismo experto.
Escuchar por escuchar, es decir, sin comprender las razones que generan el descontento en el equipo y evitando dar respuestas es incluso más perjudicial que no hacerlo, el experto asegura que esta actitud genera vulnerabilidad y pérdida de cohesión en el equipo. Todo ello deteriora la confianza entre el subalterno y el directivo, y debilita aún más la comunicación.
El experto parte de la idea en la que oír es el acto de percibir un sonido, y siendo así, no es necesario pensar para oír, la situación se genera plenamente de forma pasiva.
Sin embargo, escuchar requiere una elección activa y consciente. “Para escuchar, usted debe tener un propósito en su corazón y aplicar un esfuerzo mental. Incluso se podría pensar que la tarea de escuchar está enfocada en conseguir la solución a la situación”, concreta el experto.
A criterio de Bobinski, el miedo es el mayor obstáculo y el más común que impide escuchar cuando existen desacuerdos: “La gente tiene miedo de dejar de lado sus propias expectativas por un momento y esforzarse realmente por entender el punto de vista de otra persona”.
El temor de los gerentes, según el experto, es que ante la acción de escuchar al equipo:
• La conversación sea percibida como un acuerdo, incluso si no existe el acuerdo.
• Se ponga en entredicho que su propias capacidades como gerente son insuficientes para la empresa.
• No se le permita dar a conocer su punto de vista, sino, únicamente el del equipo inconforme.
Ciñéndonos a la realidad, comprender el punto de vista de otra persona no es algo natural ni que se pueda ver a menudo. De ahí la intolerancia a las ideologías opuestas. Escuchar y comprender son habilidades que se aprenden y en las que hay que aplicar especial esfuerzo, según reconoce el mismo experto.
Aprender a escuchar
Si bien es cierto que a oír nadie nos enseña, escuchar es una acción que tiene sus trucos y en los que hay que prestar especial atención para aprender a hacerlo.
Al escuchar de verdad, el experto aconseja centrarse totalmente en la otra persona. Esto significa hacer un buen contacto visual y detener toda la actividad innecesaria.
Como líder debe poner de lado sus opiniones propias con respecto al asunto, aunque sea por un momento (no se preocupe, en el momento oportuno podrá compartir su punto de vista).
El estudioso aconseja también sintonizar el lenguaje corporal de la otra persona y la inflexión de la voz para identificar sus perspectivas fundamentales (dependiendo de la entonación de las peticiones, vislumbrará cuales son prioridades y cuáles no tanto).
Las preguntas que cualquier gerente debe mantener en su cabeza, según Bobinski son: "¿Qué piensa o siente este empleado?" "¿Se siente frustrado? ¿Preocupado? ¿Emocionado? ¿Feliz? ¿Decepcionado?" "¿Él o ella describen un problema de verdad?" "¿Ofrecen una solución a ése problema?" "¿Esperan una acción en particular?" "¿Necesitan ayuda?"
“La clave es esforzarse por comprender más que el discurso de la persona, los pensamientos y sentimientos que rodean sus palabras. Si usted es visual, esfuércese por ver que hay dentro de la cabeza de la otra persona por medio de sus gestos y actitudes", apunta Dan Bobinski.
El especialista recomienda asimismo hacer ver al personal que como gerente ha comprendido sus inquietudes. Muchas veces, aún entendiendo el mensaje no lo trasladamos a nuestro interlocutor.
“Esto se puede hacer de varias maneras, pero por lo general haciendo preguntas: Si le he entendido bien, ¿usted está preocupado por las horas de trabajo invertidas en el proyecto?" O bien, con curiosidad: "Así que usted está preocupado por las horas de trabajo invertidas en el proyecto?"
Matizando con afirmaciones que deben ser genuinas (“es decir, no está usted cansado…”), y debe permitir que la otra persona diga: "sí, eso es todo", o "no, no del todo."
Si escucha como jefe un "no del todo", pregunte a la persona nuevamente hasta esclarecer la duda. Hasta que no se pueda resumir de manera muy breve el punto de vista de la otra persona, la acción de “escuchar” no se ha producido verdaderamente.
Se requiere como gerente mucha paciencia y un verdadero deseo de aprender a escuchar para alcanzar una mejor relación laboral con su equipo de trabajo, y lograr mejores resultados. Sin embargo, es importante asumir que no siempre escuchando y comprendiendo la opinión de su equipo podrá como jefe brindarle la solución adecuada a sus inquietudes, pero habrá hecho gala de su don de gente, escuchando e intentando comprender a su personal.
Si bien es cierto que a oír nadie nos enseña, escuchar es una acción que tiene sus trucos y en los que hay que prestar especial atención para aprender a hacerlo.
Al escuchar de verdad, el experto aconseja centrarse totalmente en la otra persona. Esto significa hacer un buen contacto visual y detener toda la actividad innecesaria.
Como líder debe poner de lado sus opiniones propias con respecto al asunto, aunque sea por un momento (no se preocupe, en el momento oportuno podrá compartir su punto de vista).
El estudioso aconseja también sintonizar el lenguaje corporal de la otra persona y la inflexión de la voz para identificar sus perspectivas fundamentales (dependiendo de la entonación de las peticiones, vislumbrará cuales son prioridades y cuáles no tanto).
Las preguntas que cualquier gerente debe mantener en su cabeza, según Bobinski son: "¿Qué piensa o siente este empleado?" "¿Se siente frustrado? ¿Preocupado? ¿Emocionado? ¿Feliz? ¿Decepcionado?" "¿Él o ella describen un problema de verdad?" "¿Ofrecen una solución a ése problema?" "¿Esperan una acción en particular?" "¿Necesitan ayuda?"
“La clave es esforzarse por comprender más que el discurso de la persona, los pensamientos y sentimientos que rodean sus palabras. Si usted es visual, esfuércese por ver que hay dentro de la cabeza de la otra persona por medio de sus gestos y actitudes", apunta Dan Bobinski.
El especialista recomienda asimismo hacer ver al personal que como gerente ha comprendido sus inquietudes. Muchas veces, aún entendiendo el mensaje no lo trasladamos a nuestro interlocutor.
“Esto se puede hacer de varias maneras, pero por lo general haciendo preguntas: Si le he entendido bien, ¿usted está preocupado por las horas de trabajo invertidas en el proyecto?" O bien, con curiosidad: "Así que usted está preocupado por las horas de trabajo invertidas en el proyecto?"
Matizando con afirmaciones que deben ser genuinas (“es decir, no está usted cansado…”), y debe permitir que la otra persona diga: "sí, eso es todo", o "no, no del todo."
Si escucha como jefe un "no del todo", pregunte a la persona nuevamente hasta esclarecer la duda. Hasta que no se pueda resumir de manera muy breve el punto de vista de la otra persona, la acción de “escuchar” no se ha producido verdaderamente.
Se requiere como gerente mucha paciencia y un verdadero deseo de aprender a escuchar para alcanzar una mejor relación laboral con su equipo de trabajo, y lograr mejores resultados. Sin embargo, es importante asumir que no siempre escuchando y comprendiendo la opinión de su equipo podrá como jefe brindarle la solución adecuada a sus inquietudes, pero habrá hecho gala de su don de gente, escuchando e intentando comprender a su personal.
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