En la primera parte de este
artículo, publicada ayer, desarrollamos dos formas de liderazgo basadas en la
resistencia y la adaptación. Quisiéramos referirnos ahora a otras dos: la
anticipación y la transformación.
Anticipación. A diferencia de la adaptación, la anticipación ya
es una conducta claramente proactiva. Hemos interpretado la realidad, hemos
leídos los signos de los tiempos y hemos previsto qué hechos y qué
oportunidades se sucederán. La anticipación, pues, es tarea de emprendedores.
Nos avanzamos a los acontecimientos porque en ellos hemos detectado una
oportunidad, preparamos las velas de la embarcación y redefinimos el rumbo del
timón porque intuimos por dónde soplarán los vientos. En la anticipación, se
combinan dosis diferentes de inteligencia contextual y de asunción de riesgos.
La fortuna sonríe a los audaces, afirma Virgilio en la Eneida. En
la anticipación, incorporamos la audacia porque nos atrevemos a transitar por
un camino aún inseguro. Y es este atrevimiento el que nos puede aportar fortuna
(cuando acertamos) o fracaso (cuando nos equivocamos). Existe, pues, más riesgo
en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa.
Con la adaptación, aspiramos a la supervivencia.
Con la anticipación, aspiramos al triunfo. La tarea adaptativa consiste en un
largo, evolutivo y sutil proceso de experimentación y selección, basado en
pequeñas pruebas de acierto o error, evitando hacerse daño, en el que vamos
decidiendo qué es prescindible y qué no. Le corresponde una reflexión selectiva
sobre qué conservar y qué no. Los dilemas o las dudas son entre la preservación
y la incorporación, entre la permanencia y el cambio, entre el mantenimiento y
el abandono. Pero bien entendido que todo abandono es doloroso, porque
representa la pérdida de una porción personal (una manera de hacer, una
costumbre, una asunción, una prioridad, una actitud). La tarea de anticipación,
en cambio, va más allá. Como en el autorretrato de René Magritte en que el
pintor mira un huevo y pinta un pájaro, en la anticipación uno interpreta el
orden de los acontecimientos, cree hallar en ellos una clave interna
explicativa y se atreve a seguirla en el siguiente estadio antes de que haya
llegado. La anticipación se avanza a los hechos. Por ello
podemos hablar de liderazgo emprendedor.
Transformación. Pero la anticipación no implica necesariamente el
liderazgo en todas sus dimensiones. Liderar significa también, y sobre todo,
orientar la direccionalidad del cambio mismo, conducir el tiempo. Ya no
aspiramos a aprovecharnos del viento, sino a conducirlo. Ya no vemos las
oportunidades ocultas en los cambios, sino que queremos convertirnos en el
motor y el timón de dichos cambios. Existe una diferencia fundamental entre
adaptarse o anticiparse al contexto, y modificar el propio contexto o, más si
cabe, crearlo. ¿Es ello posible? En su último libro, dedicado a China, Henry
Kissinger afirma: “Los líderes no pueden crear el contexto en el que actúan. Su
contribución personal consiste en actuar en el límite de lo que permite una
situación dada. Si exceden dichos límites, se estrellan. Si no alcanzan a hacer
lo que deben, su política se estanca.” Henry Kissinger, que siempre ha
defendido una visión realista en lo que a la geopolítica se refiere, tiene muy
en cuenta el contexto concreto desde el que está hablando y es muy consciente
de las dificultades de los líderes por maniobrar. Pero, desde una perspectiva
más amplia —que incluya también la geopolítica—, existe a veces la posibilidad,
por pequeña que sea, de impulsar y guiar el cambio. Lo observamos, por ejemplo,
en las reflexiones del pensador Isaiah Berlin sobre la Segunda Guerra Mundial.
Si, en 1940, Churchill no hubiera sido el primer ministro británico, los nazis
posiblemente habrían conquistado Europa. “En la historia —afirma Berlin—, hay
momentos en los que los individuos o los grupos pueden modificar libremente la
dirección de las cosas. El arco de elección no es demasiado grande. Digamos que
el uno por ciento. Pero este uno por ciento puede ser decisivo.” En vez de
adecuarse al autointerés inmediato de los seguidores, los líderes
transformacionales mueven a los seguidores hacia los logros, parámetros de
crecimiento y desarrollo a un nivel más elevado, modifican sus percepciones,
valores, expectativas y aspiraciones y generan cambios significativos en sus vidas
y en las organizaciones.
Por otra parte, el liderazgo
transformacional se caracteriza por la capacidad de producir cambios
sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los
cambios a partir de la definición de la visión, la estrategia y la cultura de
la organización, y también de propiciar innovaciones. En vez de analizar y
controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas,
instrucciones e incentivos, se concentran en elementos simbólicos, como la
visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de inspirar,
aglutinar, dotar de más significado la acción de los seguidores y ofrecer un
terreno común para enrolar a los seguidores en su proceso de cambio. La
dimensión transformacional es potente porque puede llegar a modificar la
realidad, porque logra realizar cambios profundos en las personas y en el
entorno. Volvamos, pues, de nuevo a la inquietud de Churchill y Senge sobre
nuestras capacidades para adaptarnos, anticipar y guiar el cambio. Lleva razón
Abraham Zaleznik cuando afirma que “las fórmulas de éxito del pasado son la
semilla de la decadencia actual”. La frase es especialmente cierta cuando
tenemos que abandonar estadios rutinarios de estabilidad, de aplicación técnica
de los modelos vigentes.
Ángel Castiñeira
No hay comentarios:
Publicar un comentario