El liderazgo tiene que ver con la
conducción del futuro. Es necesario asociar la reflexión sobre el liderazgo a
entornos de adaptación y procesos de cambio, al aprendizaje de nuevos métodos y
conductas, sobre todo cuando existe el peligro (para los países, las
organizaciones y la sociedad) de caer prisioneros del sistema establecido.
Al final de la Segunda Guerra
Mundial, Winston Churchill reconocía: “Estamos modelando el mundo más deprisa
de lo que podemos cambiar nosotros, y estamos aplicando al presente los hábitos
del pasado.” Y, más recientemente, Peter Senge, profesor del MIT, afirmaba:
“Acaso, por vez primera en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear
mucha más información de la que puede absorber, fomentar más interdependencia
de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que
difícilmente podemos seguir.” Churchill y Senge, en contextos muy distintos,
diagnostican bien las razones por las que es necesario el liderazgo.
En contextos de innovación
acelerada, es preciso gestionar gradualmente nuestra adaptación al cambio; hay
que crear y aplicar nuevos hábitos de conducta, y comprender y orientar la
direccionalidad del cambio mismo. Ello requiere acabar con el conformismo,
convertirse en impulsores del cambio, ver las cosas de otra forma y disponer de
personas precursoras, que abran caminos inéditos, capaces de avanzarse a su
tiempo.
Las respuestas posibles ante dicha situación son cuatro: resiliencia,
adaptación, anticipación o transformación.
Resiliencia. Existe una forma positiva de
resistencia personal, colectiva y organizativa que va ligada a nuestra manera
de interaccionar con las amenazas del contexto. A veces, el contexto puede ser
recesivo, hostil o negativo. En estos casos, resistir implica desarrollar una
actitud que no teme afrontar las adversidades, que no acepta la resignación y
que no se hunde ante los ataques. Vinculamos esta actitud con el valor de la
resiliencia. Nos referimos a la capacidad de mantener la consistencia, de
superar la destrucción o de preservar la voluntad de ser. La resistencia puede
ser una manera loable de manifestar la seguridad en nosotros mismos, la
capacidad de superación o de hacer frente a la frustración. En determinadas
circunstancias, resistir ya es vencer, es demostrar la fortaleza interna, la
determinación, la firme convicción de perseverar. Podemos relacionar esta forma
positiva de resistencia con el liderazgo resiliente.
Este liderazgo implica disponer de recursos para
hacer frente al conformismo, al desánimo y a la dimisión, y ser capaces de
forjar un comportamiento vital positivo pese a la dificultad de las
circunstancias. Sin resistencia ni voluntad de ser, no hay futuro. Pero
únicamente con resistencia tampoco hay futuro. También hay que incorporar a
nuestra acción una orientación creativa que nos abra al futuro, que no viva
exclusivamente del pasado, que aporte esperanza sobre el devenir. El
resistencialismo, el mero hecho de aguantar, puede conducirnos a la
obsolescencia. Esta es la consecuencia de aceptar que somos prisioneros de
nuestros viejos paradigmas o de no querer salir de nuestra antigua “zona de
confort”. A diferencia de lo que se dice a menudo, el resistencialismo no tiene
su origen en la aversión al cambio, sino en la aversión a las posibles pérdidas
personales originadas por este cambio: pérdida de estatus y de estabilidad,
pérdida de sentido vital y de control, pérdida de conocimiento, pérdida del
mapa de orientación, pérdida de identidad, etc. En la actitud resistencial,
pues, no debemos confundir la voluntad de superación ante la adversidad con el
conservadorismo o el inmovilismo frente a toda nueva forma de cambio.
Adaptación. En determinadas circunstancias, la adaptación,
aunque sea reactiva, puede asegurarnos la supervivencia y un cierto conocimiento
del contexto, porque se basa en la voluntad de interaccionar con la (nueva)
realidad. En el momento adaptativo, nos enfrentamos a un desafío que jamás
habíamos conocido antes y para el cual no tenemos respuestas. Son situaciones
complejas e inciertas que nos obligan a modificar, primero, nuestros modelos
mentales. La conducta adaptativa, pues, no modifica el contexto, ni lo
pretende, sino que aspira solo a adecuar mínimamente sus pautas de
comportamiento y las estructuras organizativas al nuevo statu quo.
Es una manera hábil de acoplarse al presente evitando riesgos, tanto por
defecto (llegar tarde) como por exceso (llegar demasiado temprano).
Aceptamos cambiar nosotros (un poco), pero no
intentamos ni aspiramos a cambiar el contexto. El contexto es una variable que
nos supera, en la que nos hallamos y que nos conforma. La virtud de la conducta
adaptativa, en comparación con el resistencialismo, es detectar y reconocer que
el contexto ha cambiado. La adaptación implica una conexión atenta a los pequeños
cambios de la realidad. Algunos autores, como Ronald Heifetz, han llegado a
sugerir la idoneidad de un liderazgo adaptativo para tiempo de crisis. La tarea
fundamental de este modelo de liderazgo no consistiría tanto en modificar la
realidad como en contribuir a modificar la conciencia, la perspectiva y las
actitudes de quienes sufren la crisis; sobre todo porque las personas son parte
esencial del problema y también de la solución. El liderazgo adaptativo no
aspira a cambiar la realidad, sino que empieza por intentar cambiar la
mentalidad de las personas y sus capacidades.
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