Jennifer Mueller, Sarah Harvey y Alec Levenson en hbr. org del pasado 7 de marzo del pasado y en la web de American Association for Physician Leadership del 26 de mayo plantean que normalmente cuando las organizaciones necesitan resolver un problema con frecuencia crean un equipo de trabajo, un panel de selección o un comité consultivo. A estos grupos se les encomienda la tarea de lograr consenso sobre nuevas ideas, tales como procedimientos, políticas, productos o servicios.
Desgraciadamente diversas investigaciones muestran que estos
grupos se transforman con frecuencia en el cementerio de
las ideas ya que fácilmente caen en el pensamiento grupal, con lo que no se
producen discusiones ni deliberaciones antes de llegar a un acuerdo.
Las autoras para aprender de las excepciones realizaron un
estudio en el que examinaron palabra a palabra las transcripciones de 4 grupos
de trabajo virtuales formados en 2004 por American Health Information Community
cuya meta era averiguar y recomendar un proceso al Secretario de Estado de
Salud estadounidense para conseguir que en 2014 los registros de salud fuesen
electrónicos.
Recomendar un nuevo protocolo nacional suponía un enorme
cambio con grandes riesgos. En el momento no existía una plataforma tecnológica
para los proveedores de salud, ni un lenguaje técnico común ni esfuerzos de
coordinación entre los diferentes estados. También se encontraron ante
distintas preocupaciones relativas a aspectos legales, de seguridad y de
privacidad.
Los 4 grupos de trabajo se reunían de forma virtual y
estaban compuestos por miembros de distintas industrias, incluyendo los
sectores de salud: médicos, enfermeras, un director de hospital, seguros:
ejecutivos, tecnología: expertos en telemedicina, ejecutivos de empresas
tecnológicas de servicios médicos y agencias del gobierno.
Los hallazgos en los
grupos que evitaron el pensamiento grupal fue:
1.- Cuestionamiento del estatus quo
Las personas tenemos la tendencia de creer que las
soluciones existentes deben ser buenas. Los grupos sienten la tentación de
gravitar hacia el estatus quo porque no se enfrentan a un gran coste si se
equivocan: “Otros lo han hecho antes y ha funcionado, no es nuestra culpa si no
lo ha hecho ahora”.
Lo que se observa en los grupos que evitan el pensamiento
grupal es que todo comienza con un miembro expresando su insatisfacción con el
estatus quo. Este momento desencadenante ocasiona que el grupo se embarque en
nuevos y diferentes enfoques des de distintas perspectivas.
2.- Adopción de una idea de referencia
El siguiente momento clave para evitar el pensamiento grupal
es aquel en que un miembro reacciona al “trigger” proponiendo una idea que
sirva de referencia como solución. Ésta no tiene que ser la definitiva pero
sirve como transición para permitir a los miembros a pensar de forma
concreta (por ejemplo analizando en profundidad cómo puede funcionar la idea) y
de forma abstracta.
Tratar a las nuevas ideas como referentes
en lugar de como literales libera presiones y facilita el entrar en
un espacio en el que la experimentación se fomenta para ver si la idea puede
funcionar.
3.- Celebración de los progresos hacia un acuerdo final
Cuando se encarga a los grupos a que lleguen a un consenso
sobre una línea de acción y se llega a un acuerdo, éste denota progreso y el
grupo se siente bien. Retrasar el acuerdo puede resultar estresante ya que
requiere el reconocimiento de la incertidumbre, que los equipos pueden
interpretar como un fracaso o falta de progreso. También el retraso en los
acuerdos puede significar algo que a la mayor parte de los miembros de los
grupos no les gusta: tener que mantener más reuniones o que éstas sean más
largas.
Los equipos que adoptan una idea de referencia pueden llegar
a un acuerdo sobre el por qué de la idea aunque estén en desacuerdo todavía
sobre la forma de ejecutarla. Pueden formular la falta de un acuerdo final como
un progreso con lo que mantienen la moral del grupo.
Para evitar el
pensamiento grupal en los equipos las autoras recomiendan a los directivos que
sigan los siguientes pasos:
1º. Al evaluar una serie de opciones reservar tiempo para cuestionar
el estatus quo y discutir cómo la solución que se ha utilizado previamente
puede que no solucione el problema actual.
2º.- Promover el que el equipo adopte y discuta una idea de
referencia.
3ª.- Identificar y celebrar los momentos de acuerdo.
Reconocer el progreso positivo del equipo cuando los miembros estén de acuerdo
en el por qué aunque no lo estén con el cómo.
Estas tácticas ayudarán a los equipos a mantener las ideas
frescas vivas para alimentar la creatividad y la innovación en la organización.
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