Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 15 de septiembre plantea que el retorno al trabajo presencial tras la pandemia puede ser un proceso muy tenso y que tiene que dar respuesta a una serie de preguntas como por ejemplo: ¿Todos los empleados necesitan flexibilidad?, ¿Cuánto terminará costando el trabajo híbrido?, ¿Las decisiones sobre el trabajo en remoto las deben tomar cada directivo? O ¿Si las personas dejan de acudir al trabajo la cultura de la organización se irá al traste?
La respuesta a estas complejas preguntas se complica por el
hecho de que los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a
prioridades que compiten entre sí defendidas por los distintos grupos de
interés. Y todo esto en un contexto más incierto que nunca.
Mortensen mantiene que la valoración de las opciones implica
tres discusiones diferentes, cada una de ellas centrada en un objetivo
diferente. Éstas son:
a).- Una
conversación en relación con la productividad. No está claro todavía cuál es el
efecto del trabajo híbrido sobre las capacidades de los empleados y equipos de
colaborar de forma efectiva., por lo que la conversación debe centrarse en la
forma en que la organización puede dar respuesta a sus compromisos dentro de un
formato híbrido.
b).- Una
conversación en relación con el personal. Después de trabajar durante
más de un año desde casa la mayor parte de los profesionales tienen nuevas
preferencias y expectativas sobre cómo deben trabajar. Las organizaciones que
no estén dispuestas a ofrecer una flexibilidad significativa a sus trabajadores
actuales y futuros puede tener problemas para atraerles y retenerles. Como
resultado el trabajo híbrido se está convirtiendo rápidamente en el campo de
batalla en la guerra por el talento, por lo que esta conversación se
tiene que centrar en ver los medios necesarios para asegurar que la
organización no se queda atrás en el mercado competitivo por el talento, cada
vez más virtual y global.
c).- Una
conversación sobre la cultura. Comunicar intangibles tales como
valores o creencias, así como normas a través de la tecnología sigue siendo un
reto para muchas compañías. Se observa también, en ocasiones, una fractura
entre los profesionales que han aprendido la cultura por experiencias de
primera mano y los de reciente incorporación que no han sufrido dicha
exposición. Por tanto esta conversación debe centrarse en la mejor forma de
asegurar la continuidad en el entramado social que define la organización en
particular.
El problema es que cada líder suele tener predilección por
una de ellas. Los centrados en la productividad están convencidos que lo que
importa es lo que se ha producido al final del día y que el éxito va a venir de
optimizar los flujos de trabajo y los procesos. Los centrados en las personas
argumentan que lo más importante es quién trabaja para ellos y que con las personas
adecuadas todo es posible. Por último los centrados en la cultura creen que el
éxito surge de la forma en que se trabaja, ese ingrediente secreto que les
diferencia de la competencia.
Para definir la estrategia para el trabajo híbrido es
esencial presentar argumentos claros, comparables y que estén mínimamente
influidos por las motivaciones individuales. La buena noticia es que tras años
de investigaciones se ha empezado a ver cuál es la mejor forma de afrontar la
toma de decisiones en asuntos que implican múltiples y divididos grupos de
interés. Los siguientes tres pasos, basados en dichas investigaciones, son:
1.- Hacer aflorar y reconocer las diferencias
Los líderes deben reconocer que cada conversación es una
parte importante de la ecuación sobre el trabajo híbrido y para identificar qué
es lo que desea cada grupo de interés desea deben:
a).- Recoger
datos. Por ejemplo por medio de una breve encuesta en la que cada grupo de
interés indique sus prioridades en relación con el trabajo híbrido. La recogida
de opiniones independientes y anónimas suele facilitar las respuestas más
exactas, siempre que nos aseguremos que el número de respuestas es elevado.
b).- Visualizar, a través de una herramienta de
visualización que permita que lso grupos de interés valoren cada opción
mostrando sus preferencias.
c).- Reflexionar sobre los datos de forma colectiva.
Discutir en grupo lo que los datos nos dicen sobre las prioridades colectivas.
Posteriormente empezar a pensar en cómo alcanzar un consenso
recordando que rara vez la decisión de la mayoría es la mejor. En ocasiones,
sin embargo, una solución puede surgir naturalmente de los datos. Si esto no
ocurre el líder debe adoptar un enfoque más estructurado para evitar sesgos,
como por ejemplo utilizando la “Matriz del Cambio”.
2.- Centrarse en soluciones integradoras
Es el momento de buscar las soluciones. El escenario ideal
sería aquel en encontrar una que satisfaga a todas las partes, pero puede ser
que este abordaje requiera un tiempo excesivo por lo que puede ser útil
recurrir a investigar sobre ofertas múltiples, equivalentes y simultáneas
(MESO). Este enfoque implica agrupar elementos potencialmente en
competencia en unas pocas alternativas que tengan el mismo valor general para
el grupo.
3.- Revisar
En este mundo incierto nada se mantiene igual durante mucho
tiempo. La mejor estrategia consiste en utilizar un proceso que incluya
reevaluaciones planificadas. La frecuencia de las mismas dependerá de la
volatilidad de las condiciones que rodeen al mercado, al mercado laboral y a la
cultura, Cuanto más volátiles sean mayor será la frecuencia con la que hay que
revisar la política para comprobar que sigue siendo adecuada.
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