En la oficina pública de Las 12 pruebas, Asterix y Obelix se ven
atrapados por una burocracia imposible. Archivo
Diez años atrás, el economista del comportamiento Sendhil
Mullainathan hizo foco en un problema recurrente de las políticas públicas (y
de las grandes organizaciones en general): los incentivos suelen estar
alineados para que la gente más inteligente y mejor paga se la pase encarando
“proyectos desde cero” (cuanto más grandilocuentes, mejor), y queden
pocos recursos para la “última milla”, de usabilidad o de interface con usuario
final de una determinada iniciativa. Aeropuertos donde la gente se pierde,
escuelas de última generación sin presupuesto para maestros, etc.
Para solucionarlo, Mullainathan propuso crear un “Ministerio
de los Detalles”, con personal capacitado y muy bien pago, que debería
rastrear e identificar estos proyectos a los cuales les falta “cinco p’al peso”
y hacerlos fluir. Desde el punto de vista de los recursos públicos, la dinámica
resulta infinitamente más barata que iniciar todo el tiempo proyectos faraónicos
desde cero.
Hay otro desafío transversal que amerita pensar en formar
una oficina que reporte a la Presidencia: “El Ministerio de la
Complejidad”. Parece un chiste sacado de una película de los Monthy
Python (El Ministerio del Andar Tonto), o la oficina pública de Las 12 Pruebas,
donde Asterix y Obelix casi se vuelven locos con la burocracia imposible.
Pero si se la analiza de cerca la idea no es tan
descabellada. “La complejidad no es una forma de ver el mundo nueva, pero sí
mucho más valiosa hoy en día, con un mundo que se volvió infinitamente
más complejo (en el sentido de aumento de los nodos y conexiones) que
hace dos o tres décadas”, marca a la nacion la física Viktorisha Semeshenko,
que nació en Uzbekistán (en la exUnión Soviética), estudió en Trieste y en
Grenoble y hoy investiga en el IIEP de Económicas de la UBA.
Los sistemas complejos comenzaron a ser estudiados en
profundidad a principios de los 70 en la Física y luego en ciencias
naturales. Los investigadores comenzaron a advertir esquemas dinámicos,
no líneales, con alta interdependencia entre sus partes e
impredecibles en su comportamiento. La descripción de “nodos unidos por
conexiones” se puede adoptar a casi todo: desde el cuerpo humano hasta nuestro
hábitat, el mercado, la sociedad, etc: todo es un sistema complejo. En la
actualidad,el gran divulgador de la complejidad –en un nivel general– es el
inversor y filósofo Nassim Taleb, con sus best seller El Cisne Negro y
Antifragil.
A fines de los 80 este abordaje entró de lleno en la
economía a partir del trabajo conjunto de físicos y economista en el legendario
Instituto Santa Fe, en los EE.UU.
“La economía de la complejidad recién tiene poco más de 30
años y aún no fue del todo absorbida por la profesión, pensemos que a la teoría
de los juegos y a la economía del comportamiento les llevó entre 40 y 50 años
hacerlo”, señaló semanas atrás Brian Arthur, en un resumen sobre la actualidad
de esta agenda que escribió para Nature. “La economía de la complejidad relaja
los principales supuestos del esquema neoclásico, de agentes representativos y
racionales, y en este nuevo paradigma el equilibrio no se da por sentado”,
describe Arthur.
Semeshenko y otras teóricas del área, como Rita Gunther
McGrath (de Columbia) creen que muchos de los cambios y tecnologías de las
últimas tres décadas provocaron un aumento exponencial de la complejidad del
planeta, y eso hace que los problemas y desafíos centrales que enfrentamos hoy
deban abordarse de otra manera. En los 80, 4500 millones de personas vivían en
la pobreza, con regímenes autoritarios, sin Internet y en compartimentos
estancos con respecto al resto de la humanidad. Las marcas eran “cajas negras”
donde los consumidores no podían interactuar entre sí por redes sociales. Los
medios comunicaban de manera unidireccional y las noticias no se resignificaban
a cada segundo.
“Cuando estos compartimentos se empezaron a romper y
aumentaron las interrelaciones entre distintas partes, todo se volvió mucho más
difícil de predecir”, dice McGrath.
Frente a este panorama, surgen preguntas inquietantes: ¿El
mundo se volvió “demasiado” complejo para el cerebro humano? ¿La tarea
de los líderes –presidentes, CEO, etc.– se convirtió en una misión imposible?
“La complejidad no está superando al cerebro humano pero sí
desafiando el proceso evolutivo. Estamos fuera de control cuando no
logramos reconocernos como autores de los desequilibrios que por su magnitud
destruyen patrones organizadores de la vida”, explica ahora a LA
NACION Azucena Gorbarán, experta en complejidad y directora de AMG.
“Tuvimos siempre una visión mecaninicista, errónea, y estos desequilibrios que
hemos creado son más profundos que la capacidad de autorregulación de nuestro
planeta. Desde esta perspectiva, la pérdida de control indica la falta de
conciencia de que somos nosotros la causa del problema”, agrega Gorbarán.
Hay otros especialistas que ven un panorama más distópico.
El novelista y escritor de tecnología Tim Maughan inauguró una columna con esta
temática: “Nadie está al volante”. “Muchas de las cosas que ocurrieron
en los últimos años parecen no tener sentido: Trump presidente, virus
y cambio climático mortales, etc. Hay una razón simple por la que el mundo a
veces parece volverse incomprensible: porque es incomprensible”, dice Moughan,
quien pone el énfasis en la cantidad de tecnologías autónomas que regulan hoy
desde las redes sociales hasta la logística de bienes a nivel global, y que muy
pocos –o nadie por sí solo– entienden en su complejidad extrema.
En un muy buen libro que publicó en 2018, El
trabajo más difícil del mundo: la Presidencia de los EE.UU., John
Dickerson, corresponsal del programa 60 Minutos, argumenta que el trabajo de
primer mandatario se volvió una entidad destinada al fracaso y a promover
desilusión, no importa cuán buen líder sea la persona elegida. Cuando el cargo
se creó, la cantidad de tareas y expectativas eran manejables, hoy en un mundo
ultracomplejo no hay manera de dejar conforme a una mayoría.
“Es cierto que es imposible en la complejidad cumplir con
todas las expectativas de sociedades cada vez más diversas, con desequilibrios
que afectan la vida de todos”, dice Gorbarán, “cuanto más lejos estemos del
entendimiento del fenómeno social, más difícil será ese rol”.
El creativo Carlos Pérez colecciona metáforas para el rol
del liderazgo en la hipercomplejidad: arreglar el motor del avión en pleno
vuelo, atarse las zapatillas mientras uno corre o escribir una obra de teatro
mientras transcurre.
Chateando para esta nota, la física Semeshenko escribió que
le resulta cada vez más fascinante el “misterio” de la complejidad. El
corrector de Whatsapp reemplazó este término por “ministerio”, y así
surgió la idea del título para este artículo. Como diría Pancho Ibañez, “Todo
tiene que ver con todo”. Y ahora más que nunca.
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