La velocidad de acción es la clave de esta técnica, que consiste
en que
el profesional acompañe al ejecutivo durante su labor cotidiana
para marcar las
oportunidades de mejora
Se trata de una técnica cada vez más utilizada en el mundo
corporativo, que transforma al coach en la sombra de un ejecutivo para
acompañarlo en su jornada habitual de trabajo y observar su rendimiento en vivo
y en directo.
La instancia de conversación tradicional de coaching, el uso del role playing y los talleres de capacitación
y entrenamiento se dejan a un lado. Esta vez, el coach sigue a su cliente
adonde sea que sus obligaciones laborales lo lleven, pero con la particularidad
de casi no hacerse notar, como una sombra. "Es un acompañamiento en el que
el coachee no está en un entorno simulado, sino que se encuentra ejecutando su
trabajo como cualquier otro día. Está comprobado que la gente aprende mucho más
cuando está metida en la acción específica de su rol que en un espacio de
simulación que le es ajeno", explica Agustina Palazzolo, directora de
Azzahr Training & Consulting. Así es como el coach presencia situaciones
reales como, por ejemplo, reuniones, calls, interacciones con compañeros,
proveedores, clientes y colaboradores, entre otras propias del puesto que
enriquecen el proceso en pos de detectar y desarrollar nuevas habilidades
requeridas.
"La clave de esta técnica radica en observar lo que el
ejecutivo no puede ver de sí mismo en su accionar cotidiano", señala
Manuel Colombo, socio de View Connection. En un espacio de coaching tradicional
el coach suele realizar preguntas que sirven de espejo para el coachee. En el
caso del shadow coaching, los ojos de
un tercero favorecen a que el cliente pueda notar aquella etiqueta de recién
comprado que le cuelga detrás de la espalda. "Es la práctica más novedosa
y eficiente de intervención para empoderar a ejecutivos y equipos con el fin de
alcanzar los resultados deseados", afirma Joaquín de Anchorena, también
socio de View Connection.
Ricardo Kofman, consultor especializado en cambio
organizacional, fue contratado por un grupo supermercadista líder en la región
que quería "vivir los valores" empresariales que tanto propagaba.
"El proceso de coaching con el CEO pretendía ayudarlo a predicar con el
ejemplo, principalmente, el valor humildad. Él decía que lo practicaba
continuamente mientras que la gente a su alrededor pensaba lo contrario. Un día
lo acompañé a inaugurar un supermercado. Llegamos en helicóptero y se mantuvo rodeado
por guardaespaldas todo el tiempo sin entrar en contacto con los empleados del
local ni con los clientes. Solo conversó con el gerente. Llegó, dio su discurso
y se fue, ya que tenía una agenda muy cargada y no podía quedarse más que 30
minutos. Eso me sirvió para ver cómo mi coachee estaba en las antípodas de la
humildad que tanto predicaba", relata el profesor de la maestría en
Coaching y Cambio Organizacional en la Universidad del Salvador (USAL). Así
Kofman reconoce cómo suelen haber brechas entre lo que cuenta el coachee y lo
que el coach observa durante el shadowing.
Martín Shaw, socio fundador de Despertando Líderes, coincide
en que el coaching en la sombra marca la diferencia entre lo que se dice en la
teoría y lo que ocurre en la práctica. "Como socio de mi coachee, voy a
mostrarle esas cosas que durante el partido no se da cuenta que hace: cuántos
pases hizo, cuánto gritó, cuánto corrió y demás. La mirada del coach sirve para
indagar en aquellos aspectos en los que se podrían realizar mejoras. Yo observo
todo desde el momento en que la persona entra a su oficina y empieza a
interactuar con sus pares, sus colaboradores, su secretaria, con el mozo",
describe el coach ontológico.
De esta forma, los relatos que el propio ejecutivo tiene
acerca de cómo él mismo se considera en sus funciones se validan o invalidan
mediante la descripción de las acciones observadas por el coach, cuenta
Colombo. "Poder cuestionarse la propia gestión a través de hechos
observables compartidos durante la jornada ayuda a la reflexión del coachee
convirtiendo al ejecutivo en un profesional reflexivo capaz de observarse a sí
mismo", explica.
Puede ocurrir que en una reunión de equipo, el líder hable
el 90% del tiempo sin tener conciencia de esto. Compartirle ese dato abre la
posibilidad de hacerle preguntas sobre su forma de conversar, su escucha, su
apertura hacia los otros, su nivel de indagación, su empatía, entre otros
aspectos. Todavía ocurre que muchos ejecutivos no tienen el ejercicio de
detectar la emocionalidad y/o corporalidad propia y de los demás, y estas son
cosas que no se escapan de la mirada del consultor, que siempre pone foco en la
disposición corporal, lingüística y emocional.
Según Liliana Zamora, directora del Centro de Coaching
Sistémico, cuando el coach interviene, desafía y comparte su mirada a partir
del accionar concreto del coachee y "convierte la práctica del shadow en una intervención en la acción
que apela a la reflexión en la acción, es decir, a la búsqueda de nuevos
sentidos para un hacer cotidiano más efectivo y con mayor bienestar". El
secreto está en que el cliente pueda darse cuenta sobre su manera particular de
operar en sus funciones y que pueda modificarlo inmediatamente, dice Colombo.
De todos modos, es decisión del coach intervenir a lo largo
de la jornada o esperar a tener una conversación una vez finalizada la
observación, según su objetivo pactado con el cliente. Ocurre que, a veces, el
coachee llega a la instancia de observación con cierta preparación y conciencia
sobre los aspectos a mejorar en los que se enfocará el shadow coaching; entonces, las intervenciones durante la actividad
ayudan a entrenar esas habilidades puntualmente.
Cuando la observación es con intervención, el coach
"sale de la sombra" en el momento en que considera preciso hacerlo,
generalmente, con una pregunta que ayuda a la reflexión y a la toma de
conciencia sobre determinada situación. "El coach interviene cuando ve que
tendría que haber un gol y no lo hay", explica Palazzolo, haciendo alusión
a la metáfora deportiva. "Así, la intervención brinda la posibilidad de
cambiar un resultado en ese mismo momento. Pero, luego, el coach vuelve
rápidamente a la sombra hasta la siguiente posible intervención",
enfatiza.
Lo relevante del proceso es que el ejecutivo en tiempo real
se va haciendo cargo de sus acciones, las revisa, y diseña un nuevo plan que lo
oriente a alcanzar los objetivos deseados, describe Colombo. "El shadow coaching también genera un
espacio de reflexión a través del feedforward,
donde el ejecutivo cocrea con su coach el mejor escenario posible, diseñando
objetivos, competencias necesarias para llevarlos a cabo e indicadores para
medir el logro alcanzado", complementa De Anchorena.
Generar el contexto es fundamental para cualquier proceso de
coaching, y el shadow no está exento. "La confianza es básica para que el
ejecutivo te dé la autoridad para que lo ayudes, porque acá no se trata de lo
que uno diga como coach, sino de lo que él logra ver", indica Shaw. A su
vez, la experiencia indica que suele ser necesario pedirle al cliente que actúe
como lo hace cotidianamente, intentando olvidarse de "su sombra". En
general, la presencia de un observador hace que esto cueste los primeros
minutos, pero a medida que pasa el tiempo los ejecutivos se van relajando y
actuando de forma auténtica.
Por otro lado, la preparación debe incluir a las personas
dentro de la organización que estarán involucradas en el proceso para que el
coach -que presenciará la dinámica laboral- sea bien recibido y percibido como
una herramienta que producirá un impacto positivo no solo en el coachee, sino
también en su equipo de trabajo. Suele pasar que, si están bien informados,
comprenden que el foco de la observación no está en ellos y, entonces, se
sienten más cómodos.
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