Líder de la práctica global de
tecnología, medios y telecomunicaciones de Spencer Stuart
Mientras se preparaban las luces para la entrevista en el
set de LA NACION, William Alexander pensó en voz alta: "Me gustaría ser un
entrevistador para la televisión... quizá... debería hacer una serie de
entrevistas... «Conversaciones sobre liderazgo»". Querer es poder. Una de
las características de los trabajos en la actualidad es que cada vez están
menos compartimentados. Para el headhunter
británico Alexander agregar skills a su propio perfil no deja de ser una
posibilidad, aunque su puesto es de alto desempeño como número uno a nivel
mundial de la práctica de Tecnología, Medios y Comunicaciones de la consultora
internacional Spencer Stuart, dedicada a seleccionar para las empresas sus
mandos más altos y, para ello, buscarlos en un mundo sin fronteras.
Pero hay más. La misma consultora está en un proceso de
transformación. "Estamos pasando de ser únicamente headhunters a ser también consultores sobre temas de liderazgo.
Mientras antes nos llamaban en el momento de buscar un líder para determinada
compañía, ahora estamos ayudando a las organizaciones a encontrar y a
desarrollar el mejor liderazgo posible, que puede incluir el desarrollo de las
personas dentro de la compañía. Las ayudamos a comprender quiénes serán las
estrellas del futuro. Esto significa entender cómo se funciona mejor en equipo,
los desafíos de la compañía y la transformación cultural para su
crecimiento".
Considera fascinante el momento en que se está buscando un
sucesor para el CEO, porque "muchas veces los candidatos internos no
estaban en la lista obvia que el directorio tenía en mente, pero cuando se hace
una búsqueda en profundidad se puede descubrir dentro del senior team la
persona indicada para dar un paso al frente".
-¿Qué es un headhunter?
-El rol del headhunter
está cambiando. Si te fueras 20 años atrás, sería alguien que es contratado
por una compañía para encontrar un líder para su organización. Quizás una
compañía con una necesidad, digamos de un CFO o el rol que fuera que se retiró
[quien estaba a cargo], entonces llamaría a una firma de búsquedas ejecutivas,
que es la manera bonita de llamarlas, o un headhunter,
para ayudarlas a encontrar la persona indicada para ese rol. El headhunter preguntaría cuál es el
contexto, cuáles son las necesidades por las que pasa la compañía, cómo está el
negocio, qué es lo que necesitan de la nueva persona que piensan contratar y
cuáles son las habilidades requeridas. Con esta información, el headhunter buscará este tipo de perfil
en otras organizaciones, le hará un aproach, hablará con sus colegas para
comprender su manera de hacer las cosas y cuáles han sido sus logros, para
luego hacerle una entrevista y después presentarlo a la compañía como una
persona potencial para asumir ese rol. Más tarde, si es la persona adecuada, la
compañía lo contrata.
-¿Es posible
acercarse a un headhunter si es que
se está buscando un cambio laboral, o el headhunter
tiene que ir a buscar a la persona?
-Creo que si estás trabajando y también pensando en cómo
querés que evolucione tu carrera, es perfectamente posible y aceptable
acercarse a un headhunter y pedirle
consejo sobre cómo pensar en tu carrera. Pero la realidad es que un headhunter es contratado por una empresa
para buscar personas y al mismo tiempo entender qué personas serán las mejores
para determinado rol. Esto funciona mejor cuando se conoce a la gente, se la
entiende y se tiene un sentido de sus motivaciones, de su personalidad y sus
logros. Los mejores headhunters son
muy abiertos a líderes que vienen a hablar sobre sus carreras, sus expectativas
y aspiraciones.
-¿Se usa todavía el
CV o hay nuevas maneras, más modernas, de presentarse?
-Todavía es algo muy importante para un líder. Debe pensarlo
y realizarlo bien. Frecuentemente tendrán su CV en LinkedIn o en otras redes
sociales profesionales en la Web, pero el CV tradicional permite poner en un
nivel de detalle mayor qué hiciste anteriormente, qué responsabilidades tuviste
y algunas cosas que no pondrías quizás en una red social. Así que sí, todavía
es importante. Por otro lado, LinkedIn es importante. En los niveles más
senior, se conocen resultados a través de reportes anuales y a través de
páginas web. Entonces se sabe quiénes están en determinados roles. Pero cuando
te vas a los mandos medios en las organizaciones, quizá las personas son menos
visibles. Por eso, un perfil de LinkedIn permite que la persona sea vista.
-Hay que dedicarle
tiempo
-Sí, aunque probablemente no sea necesario poner una gran
cantidad de detalles, sino que se trata de mostrar cuáles son las
responsabilidades y algunos de los logros más relevantes.
-¿Cuáles son los
empleos del presente y del futuro?
-Los puestos más importantes son los roles más senior en una
organización. CEO, CFO, CMO (líderes ejecutivos, de finanzas y de marketing).
Ésas siguen siendo, desde la perspectiva de una compañía, las posiciones más
críticas para encontrar a quienes las ocupen. En términos de las posiciones más
modernas o que están de moda, hay roles que están siendo creados en las
organizaciones, muchos alrededor de la transformación requerida y necesaria
para estar a tono con las nuevas tecnologías. Los roles que empiezan a aparecer
en muchas organizaciones son, por ejemplo, chief digital officer (CDO), que
tiene como misión llevar a las organizaciones a maximizar el análisis de la
información, el manejo de redes sociales, el mundo mobile, la inteligencia
artificial y todas las formas en las que la tecnología está cambiando la manera
en que las compañías operan.
Otro rol que vemos mucho, sobre todo en la costa oeste de
América del Norte, en Silicon Valley, es el CPO o chief product officer, que es
el "pegamento" que linkea al consumidor. Es la persona que debe tener
buena información sobre el consumidor para asegurarse de que marketing tenga
las propuestas indicadas para él.
-¿Cree que los robots
se van a llevar los puestos de trabajo?
-No lo sé. Tenemos en Asia nuestro primer puesto para una
compañía de seguros, que pidió un CAIO, chief artificial inteligence officer.
Claramente, hay compañías que están tomando robots, o la inteligencia
artificial, muy seriamente. Probablemente estemos transitando un camino en el
que los roles empiecen a desaparecer porque la tecnología está jugando un rol
más importante. Pero al mismo tiempo siempre hay nuevos roles que comienzan a
aparecer. Quizá los nuevos roles tengan menos que ver con el intelecto y más
con la empatía y con el hecho de comprender al ser humano. Una pregunta que
provoca una gran intriga es cuáles son las áreas de comprensión en donde los
humanos van a retener la ventaja sobre computadoras y algoritmos.
-¿Cómo se entrena la
empatía?
-No lo sé. Si tomo mi experiencia personal, tengo dos
impactos que me hicieron más empático como profesional. Uno es tener una mujer
y tres hijas, de las que se aprende, se forman relaciones cercanas y si te
tomás el tiempo realmente empezás a entender a otras personas. Otra es la
lectura. Estudiar, leer novelas, literatura, psicología... Es una manera de
comprender diferentes maneras de pensar. Creo que la empatía es la clave de los
líderes más exitosos; está por encima de la inteligencia.
-Internet de las
Cosas y 5G ¿son áreas importantes para la empleabilidad?
-Lo veo más por el lado de que hay mucha información que
fluye dentro de una organización y esa información debe ser procesada, con
estructuras a su alrededor. Creo que el analytics alrededor de la información
que ha generado la Internet de las Cosas es muy, muy importante. En cuanto al
5G, es el siguiente paso en cuanto a la capacidad para tener información y
comunicación.
-¿Es fundamental que
un joven termine sus estudios universitarios antes de empezar a trabajar?
-Según mi experiencia personal como headhunter y padre, creo que las personas desarrollan sus
capacidades de maneras diferentes. De mis tres hijas, dos están en la
universidad y una no. Cuando conocemos líderes en posiciones altas, algunos
comenzaron a trabajar a los 16 años y ni siquiera terminaron la secundaria. Hay
muchos caminos para tener alto impacto en diferentes roles.
-¿Cuán importante es
tener un máster o un posgrado?
-Es una pregunta fascinante, porque cuando pienso en los líderes
que conocemos, vemos que los másteres y posgrados son una marca que demuestra
que la persona tiene una cierta capacidad intelectual. Pero si alguien tiene
experiencia en compañías de primera línea, eso puede ser más fuerte que un
posgrado. Mucho se trata de qué han aprendido las personas a través de sus
trabajos.
-¿Cuál es la práctica
más innovadora que ha visto últimamente?
-Lo que vemos en las compañías más ágiles e innovadoras es
su alejamiento de las estructuras piramidales para ir hacia estructuras más
horizontales. Se motiva a que las personas de cualquier nivel expresen
diferentes visiones y maneras de hacer las cosas y también se alienta el
pensamiento diverso: que haya personas de diferentes niveles, funciones,
entornos, géneros en equipos que crean diferentes maneras de hacer las cosas.
Creo que las compañías que están reconociendo la importancia de la diversidad
tienden a moverse hacia adelante más rápido que compañías que quizá tengan la
vieja manera de controlar y dar órdenes.
-¿Qué le diría a una
persona que no tiene trabajo?
-Creo que existe la oportunidad de pensar qué es lo que se
quiere hacer profesionalmente. Siempre hay un trabajo disponible... la cuestión
es encontrar el correcto para cada uno. Se trata de pensar qué es lo que cada
uno hace bien, porque si se trabaja en lo que se hace bien es más probable que
se tenga más compromiso. En vez de pensar "tengo que conseguir un trabajo,
con quién puedo hablar", es un momento para pensar qué has disfrutado en
el pasado, dónde te has encontrado más motivado/a y comprometido/a. Eso quiere
decir mucho en términos del tipo de trabajo que deberías hacer y buscar. Y
después, hay que ir a hablar con personas que están haciendo esa clase de
actividad no para decirles "quiero un trabajo", sino para conocer más
sobre su organización, qué les gusta de ella, qué no les gusta, cuáles son las
tareas que estas personas hacen, los skills que se requieren. Y, finalmente, si
parece bueno, se pueden buscar recomendaciones de dos o tres personas. Con este
networking, se comenzarán a descubrir nuevas oportunidades.
William Alexander.
Profesión: headhunter. Origen: británico. Estado civil: casado, tres hijas. Se
especializa en realizar entrevistas a ejecutivos senior y directores en las
áreas convergentes de tecnología, comunicaciones y medios, áreas con una
evolución muy rápida. Estudió política, filosofía y economía en Oriel College,
Oxford. También tiene una MBA de Insead. Trabajó en la compañía de software
MetaPack y en IBM, además de ser director de desarrollo de Broadsystem, la
división interactiva de News International. Comenzó su carrera como consultor
estratégico en Bail & Company.
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