La aparición de nuevas tecnologías, los cambios de
regulación, los movimientos de los competidores o la consolidación de ciertas
tendencias, fuerzan a las empresas a innovar de manera continua. Ya sea para
defender las ventajas competitivas actuales, o para crear otras de nuevas.
Los nuevos productos (o servicios) deben reemplazar a la
oferta actual una vez ésta ha completado su ciclo de vida. Más importante
todavía, los nuevos productos (o servicios) pueden contribuir al crecimiento de
las empresas a través de la creación de nuevos negocios, o de la satisfacción
de necesidades de nuevos segmentos.
Un desafío clave para lograr ese flujo de innovación
constante, especialmente para las empresas establecidas, es la de explotar la
creatividad, el conocimiento y el espíritu emprendedor de sus empleados. Es decir, la capacidad de
identificar nuevas oportunidades e implementar ideas. El problema es que a menudo estas empresas están mucho más
centradas en aspectos operativos, y en general se muestran poco dispuestas, o
capaces, de generar innovaciones de cierto calado.
En su intento por superar estas dificultades, cada vez más
empresas están lanzando programas para fomentar la emprendeduría corporativa (o
intraemprendeduría) como mecanismo de innovación. Es decir promover la
generación, selección y ejecución de las ideas, así como la posterior
comercialización de los productos (servicios) resultantes.
En esencia, estos programas utilizan la inteligencia
colectiva para nutrir a la organización de ideas, y seleccionar aquellas más
prometedoras. Para ello deben ser capaces de movilizar y motivar al mayor
número posible de empleados, y lograr que una vez las ideas hayan sido
seleccionadas los empleados dediquen una parte de su tiempo a actuar como emprendedores.
Uno de los modelos que utilizo para crear programas de
emprendeduría corporativa para mis clientes, se basa en un proceso de tres
fases:
•Fase I: generación de ideas
•Fase II: selección de las ideas más prometedoras
•Fase III: ejecución de las ideas
1. Generación de
ideas
La fase de generación
de ideas tiene un periodo de tiempo fijado y debe tener en cuenta muchos de los
elementos de las competiciones de ideas, es decir comunicación de los
objetivos, movilización de los empleados, incentivos, etc. (ver: Cosas a tener en cuenta para organizar un concurso de ideas).
Los participantes deben rellenar una plantilla y enviarla,
normalmente a través de un software de gestión de las ideas. La plantilla no es
más que una descripción de la idea. Por lo general no debe ocupar más de una
hoja y se incluirán en ella cuestiones básicas. Evidentemente, es posible que
en este punto no se tengan todas las respuestas.
•¿Cuál es el problema u oportunidad en la que se centra la
idea?
•¿Cuál es su potencial? (se puede medir de algún modo el
mercado?)
•¿En qué consiste la idea? (descripción de la idea)
•¿Quién es el público objetivo?
•¿Por qué es mejor esta solución que las alternativas
existentes?
•¿Qué se necesita para que la idea sea un éxito? (lista de
recursos y/o capacidades)
•¿Cuál es el riesgo de lanzar esta idea?¿y de no lanzarla?
En el caso de utilizar un software de gestión de las ideas,
éste debe permitir que se generen discusiones en torno a las ideas enviadas,
por lo que éstas deben ser visibles para todos los miembros de la organización.
A partir del feedback obtenido se podrán ampliar o variar las respuestas a las
preguntas, antes de que se inicie el periodo de selección de las ideas más
prometedoras.
2. Selección de
las ideas más prometedoras
La selección puede hacerse en una sola ronda, aunque es más
aconsejable hacerlo en dos. El objetivo es lograr seleccionar únicamente
aquellas ideas más prometedoras, y por lo tanto evitar que pasen el filtro:
falsos positivos (ideas que pueden parecer prometedoras sin serlo), o eliminar
falsos negativos (ideas que siendo prometedoras no son seleccionadas).
El periodo de tiempo, en el caso de incluir dos rondas, será
de unas tres o cuatro semanas. Si se reciben muchas ideas, la primera ronda
puede basarse en la opinión, o la calificación de los empleados de cada una de
las ideas. Por lo tanto se trata de utilizar mecanismos de inteligencia
colectiva.
La segunda ronda se basará en la opinión de un amplio grupo
de expertos, corroborada por la decisión final de un comité de directivos que
deberá tener en cuenta cuestiones como el alineamiento estratégico y las
capacidades requeridas para implementar y comercializar la idea.
Los empleados que hayan logrado que sus ideas pasen a la
segunda ronda deberán ampliar las respuestas a las preguntas que contiene la
plantilla, y añadir una breve descripción del modelo de negocio más adecuado
para la idea, así como describir el rol que desean tener en la implementación
de la misma.
3. Ejecución de
las ideas
Esta fase está relacionada con todas las acciones necesarias
para lograr que las ideas se conviertan en resultados. Para conseguir ese
objetivo hay que mitigar las dificultades a las que se enfrentan los empleados
al tener que actuar como emprendedores. Básicamente, me refiero a la falta de
tiempo, de habilidades, de recursos y de
apoyo.
La fase de ejecución
se puede subdividir a la vez en tres subfases:
•A) Desarrollo de un mini plan de negocio
•B) Prueba de concepto (demostración de que una producto o
servicio puede ser explotado de manera viable)
•C) Implementación
A) Desarrollo de un mini plan de negocio:
En esta subfase las personas responsables de las ideas
seleccionadas se embarcan en un periodo de desarrollo de la idea, durante el
cual dispondrán de un 20% de su tiempo para elaborar un mini plan de negocio.
Se trata de un periodo de tiempo que puede tener una duración de entre uno y
tres meses, y que tiene como objetivo evolucionar la idea, y reflexionar en
torno a ella. Es especialmente importante identificar las principales hipótesis
en las que se fundamenta la idea.
Esta subfase se inicia con la creación de un equipo, no
necesariamente liderado por la persona que generó la idea. Una vez formado el
equipo, éste solicitará el apoyo de un mentor que pertenezca a la alta
dirección, además tendrá acceso a recibir asistencia de cualquier persona de la
empresa que por su conocimiento pueda resultar útil. También podrá recibir
formación en ámbitos como redacción de planes de negocio, aplicación del design
thinking o habilidades para presentar un proyecto.
Una vez finalizado el periodo de redacción del mini plan de
negocio, cada equipo debe presentar sus ideas ante un comité de directivos de
la empresa, en ocasiones puede invitarse a externos que por su conocimiento
puedan hacer interesantes aportaciones. La función de este comité es la de
decidir qué equipos son seleccionados para continuar en el proceso.
B) Prueba de concepto:
A cada uno de los equipos seleccionados, se les asigna un
presupuesto para que puedan realizar las actividades necesarias para pasar a la
siguiente subfase. La prueba de concepto consiste en lograr evidencias que
validen las hipótesis fundamentales en las que se basa la idea. La duración de
esta subfase puede variar en función de la urgencia y complejidad de la
oportunidad, pero como norma general puede hablarse de un periodo de tiempo que
va de tres a nueve meses.
Para ello es clave utilizar el presupuesto asignado para
realizar investigaciones más profundas sobre aspectos relacionados con esas
hipótesis básicas, llegando incluso a realizar algún experimento si es posible.
Todo ello puede implicar realizar observaciones y entrevistas con personas que
pertenezcan al público objetivo a quien se dirige la idea, realizar sesiones de
cocreación con esas mismas personas, o construir prototipos básicos para
visualizar la solución y poder obtener feedback.
C) Implementación
Los resultados de la subfase de la prueba de concepto son
presentados al grupo de directivos que actúan como sponsors de la idea en
cuestión, así como a otros directivos senior de la empresa. Éstos deben
determinar si finalmente se decide implementar la idea, y en caso de ser así
cuál es el mejor modo de hacerlo.
Evidentemente, más allá del proceso existen otros aspectos a
tener en cuenta y que deben contribuir a crear el entorno necesario para que
este tipo de programas de emprendeduría corporativa tengan éxito, de ello puede
depender que los empleados sean capaces de generar innovación, y en
consecuencia de garantizar el futuro de la organización (ver: 12 iniciativas para que los empleados puedan generar innovación).
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